世界兩大水泥巨頭拉法基和豪瑞合并一事在國際建材工業(yè)引起震驚，用八個字來形容：情理之外，意料之中。
    之所以是“情理之外”，是因為在合并公布之前，雙方沒有走漏任何風聲；之所以是“意料之中”，是因為這是世界水泥工業(yè)經過2000多年發(fā)展的必然規(guī)律，世界水泥工業(yè)格局與世界經濟發(fā)展相一致，面對產能過剩、無序競爭、低價傾銷的市場現(xiàn)狀，必然需要企業(yè)聯(lián)手。在拉法基、豪瑞雙方都面臨下行壓力的背景下，只有以這種資產重組的方式進行整合，企業(yè)才能生存,行業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,社會才能不斷進步。此次合并對他們各自的股東、高管層來說是非常明智的選擇。
    我國水泥行業(yè)從海螺收購白馬山開始，中國建材在全國范圍內的收購便波瀾壯闊地展開，使企業(yè)的規(guī)模結構得到迅速調整，生產集中度快速提高，但這種大魚吃小魚的重組已成為歷史。而大企業(yè)之間的重組雖然開始醞釀，但像拉法基與豪瑞這樣的重組時機尚未完全成熟，有待政府政策支持，金融環(huán)境進一步優(yōu)化和水泥市場化程度進一步提高。
    大企業(yè)整合必須要突破的N種阻力
    目前來看，我國水泥行業(yè)的大企業(yè)重組正處在起步階段，還處在春秋戰(zhàn)國時代。若要實現(xiàn)大企業(yè)合并重組，還存在一些阻力。
    首先，我認為時機尚未成熟。中國現(xiàn)在正處在工業(yè)化后期時代，工業(yè)化程度還未最終完成，基本建設的規(guī)模還在擴大，對水泥需求仍在持續(xù)增長，各個企業(yè)還想不斷通過新建或擴張繼續(xù)擴大規(guī)模提升自身的核心競爭能力。
    我們可以參照國際上曾有過的案例作對比。最典型的是日本水泥和小野田水泥合并，成立太平洋水泥株式會社。1986年日本經濟出現(xiàn)下滑，固定資產投資放緩，水泥需求量開始下降，1995年，日本新首相宣布政府已無財力繼續(xù)支持擴大建筑市場的規(guī)模，當時國內水泥企業(yè)前兩位的日本水泥和小野田水泥就醞釀合并，并很快投入運轉，合并后的太平洋水泥株式會社也一躍進入國際前三。因此，我們可以判斷，只有在供需關系發(fā)生明顯變化的時候，才適合進行大企業(yè)間的合并重組。
    其次，我國目前的市場經濟體制發(fā)展還不充分，若要進行大企業(yè)間的重組，需要突破體制機制障礙。
    再次，缺乏良好的政策環(huán)境。目前國家還未發(fā)布行之有效的財政政策或者金融政策。前一階段，中國建材集團進行大規(guī)模的兼并重組為行業(yè)做了巨大貢獻。同時也要看到，當一家大企業(yè)去兼并小企業(yè)后，面臨很多問題，比如裝備技術落后需要技改等，這需要一筆可觀的費用。但現(xiàn)在國家并沒有實實在在的政策去支持這些被收購的企業(yè)提高核心競爭力，以至于他們很難開展技改工作。因此，當務之急就是國家要出臺切實可行的金融政策或財政政策支持大企業(yè)進行重組，而且現(xiàn)今到了關鍵的時刻，如果政策不完備，或將很難鞏固之前行業(yè)兼并重組的成果。
    此外，若要大企業(yè)間進行合并重組，必須在全行業(yè)范圍內關上新建生產線大門，遏制新增產能。但目前我國新型干法窯本身結構并不合理。從2003年至2008年間建造的新型干法生產線，有很多在工藝完備性，技術先進性、設備可靠性等方面存在一些問題。而在2008年之后的生產線，在各個方面都有很大提升。與之前被兼并重組的企業(yè)相比，現(xiàn)在的新型干法線有很強的核心競爭力，這也是目前新建生產線仍然不斷存在的原因之一。因此，如何提升2008年之前所建新型干法窯的各項技術能力至關重要。
    許多人希望在國內需求增速趨緩，水泥產能嚴重過剩的情形下，要進一步發(fā)揮我國水泥產業(yè)的技術、裝備、規(guī)模優(yōu)勢，進一步加強與周邊國家及新興市場國家投資合作，提高企業(yè)跨國經營水平，消化國內過剩產能、拓展國際發(fā)展新空間。
    其實，在我看來，中國水泥行業(yè)進入國際市場已有很長時間的探索，中國建材集團、中材集團、海螺水泥等都曾經走出國門。總的來說，我國水泥企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略比較早，但步履卻很艱難。首先，由于各個國家的國情、法律、行業(yè)標準不同，這些大企業(yè)集團很難在國際上復制他們在本國發(fā)展的成功經驗。其次，我國缺少國際經營方面的復合人才�；�于此，我國水泥行業(yè)走出去的步子要穩(wěn)步前進，不能急于求成。
    大企業(yè)重組在西南區(qū)域推進勢在必行
    目前，如果要在全國范圍內找一個大企業(yè)間兼并重組的可行性區(qū)域，我認為在西南區(qū)域推進勢在必行。
    西南地區(qū)的水泥發(fā)展情況比較特殊。從大環(huán)境來看，在建國后的前四十年，西南地區(qū)的發(fā)展比較滯后，基本設施建設欠賬太多。近些年，隨著國家新政向西部的逐漸傾斜，尤其是汶川地震重建的機會，一并增大了西南地區(qū)基礎建設規(guī)模，固定資產投資飛速增長。因此，當地市場對水泥需求的拉動也愈發(fā)明顯。以往，西南地區(qū)新型干法線的比重很低，由于發(fā)展過快，現(xiàn)今出現(xiàn)了產能嚴重過剩的情況。
    再看西南地區(qū)的企業(yè)分布。在此區(qū)域內，華新集團是豪瑞在中國水泥業(yè)務發(fā)展的最大平臺，此外還集中著中國建材西南水泥、拉法奇瑞安、臺泥、華潤、冀東、亞泥等企業(yè)，在云南就有7大集團共同競爭。他們雖然都是大企業(yè)集團，但各自在西南地區(qū)的市場份額甚至還不及峨勝和昆鋼。
    事實上，一方面產能出現(xiàn)嚴重過剩，一方面大集團扎堆卻未充分發(fā)展，西南地區(qū)的水泥行業(yè)處在三岔路口。因此，大企業(yè)之間的重組勢在必行。
    其實，他們之前也進行過一些探索，比如，中國建材集團和臺泥曾有一些合作，他們想以資產置換形式，或者租賃經營形式進行合作，但最終還沒形成大氣候。
    在我看來，他們已經進行的各種探索仍處在資產重組的初級形式，值得全行業(yè)思索探討，可以在西南地區(qū)進行嘗試。
    一旦這種模式發(fā)展成熟，再考慮諸如拉豪合并這樣的更深層次的模式�？傊�，在西南地區(qū)要等待合適的并購重組時機，由淺入深逐步推進。

來源：中國建材報