在全球建材工業(yè)的發(fā)展史上，拉法基與豪瑞合并（以下簡稱“拉豪合并”）無疑成為現(xiàn)階段續(xù)寫這部歷史最濃墨重彩的一筆，令世界矚目。
　　對于深陷產(chǎn)能過剩困局，并處在轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵時刻的我國水泥工業(yè)來說，這起世紀(jì)并購案，對現(xiàn)階段及未來中國水泥產(chǎn)業(yè)化解過剩、調(diào)整結(jié)構(gòu)以及大企業(yè)之間的重組合作帶來了新的啟發(fā)和借鑒。
　　當(dāng)前，中國正在加速融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程。在我國政府“限制新增產(chǎn)能而鼓勵并購重組”的產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)下，以水泥為代表的產(chǎn)能過剩行業(yè)的并購浪潮或?qū)⒉粩嘁u來。未來，我國水泥行業(yè)該如何看待現(xiàn)有發(fā)展瓶頸，打造真正意義上的“行業(yè)航母”？這是當(dāng)前我國水泥界尤其是大企業(yè)應(yīng)該思索、探討的課題。
　　全球水泥工業(yè)發(fā)展史就是一部大企業(yè)集團(tuán)并購史
　　縱觀世界水泥發(fā)展史，自1825年波特蘭水泥發(fā)明以來，人類已經(jīng)開始尋找煅燒水泥熟料的工具。從土立窯、回轉(zhuǎn)窯，到濕法回轉(zhuǎn)窯、機(jī)立窯，又換代到立波爾窯、懸浮預(yù)熱器窯，最終開發(fā)了窯外分解技術(shù)，揭開了現(xiàn)代水泥工業(yè)的新篇章。如今，新型干法技術(shù)已占據(jù)全球水泥工業(yè)的90%以上。
　　歷史進(jìn)程表明，一項新技術(shù)的出現(xiàn)往往會催生出一大批新興企業(yè)。
　　200年來，隨著水泥窯的更新?lián)Q代，水泥生產(chǎn)技術(shù)不斷融入可持續(xù)發(fā)展要素。每一次技術(shù)更新?lián)Q代都不是偶然發(fā)生，而是全球大企業(yè)集團(tuán)不斷研發(fā)推廣先進(jìn)技術(shù)的結(jié)果。
　　水泥工業(yè)發(fā)展史好似一部部大企業(yè)集團(tuán)的爭霸史，他們隨著波特蘭水泥的誕生而起步，隨著技術(shù)的代代更新而雄霸一方，更是隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，通過上百年的沉淀，不斷地兼并重組，而最終享譽(yù)全球。
　　幾乎與英國人發(fā)明波特蘭水泥同時，法國拉法基、德國海德堡相繼成立。20世紀(jì)的前20年，墨西哥西麥斯、瑞士豪瑞、英國RMC集團(tuán)、意大利水泥集團(tuán)成立，隨后，愛爾蘭CRH、日本小野田、日本水泥也開始嶄露頭角。
　　在上世紀(jì)80年代以前，歐美發(fā)達(dá)國家的水泥需求總量占全球總量多數(shù)，那時水泥工業(yè)處于蓬勃發(fā)展時期。這期間，比較有代表性的是拉法基、豪瑞的全球擴(kuò)張之路。
　　先看拉法基。自1914年開始，以北非市場的開拓為標(biāo)志，公司開始了國際業(yè)務(wù)的發(fā)展。1926年，拉法基在英國設(shè)立了第一家鋁酸鹽水泥生產(chǎn)廠。與此同時，拉法基繼續(xù)在法國本土收購公司，直到成為法國最大的水泥公司。隨后的30年，拉法基開始征服歐美。到上世紀(jì)60年代末，拉法基已成為加拿大第三大水泥制造商。隨著在美國和加拿大的不斷購并，LafargeCoppee成為北美最大的水泥制造企業(yè)。上世紀(jì)80年代，拉法基集團(tuán)又決定擴(kuò)大其在歐洲的業(yè)務(wù)，并迅速在德國、西班牙進(jìn)行投資。
　　與拉法基相比，豪瑞雖然起步晚了半個多世紀(jì)，但它是這個梯隊中的后起之秀。1927年，豪瑞開啟了全球擴(kuò)張的第一步——在Tourah建立了埃及第一個現(xiàn)代化水泥廠，但隨后在歷經(jīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)、二戰(zhàn)爆發(fā)等種種磨難后，豪瑞也經(jīng)歷了這100年間最動蕩的10年。走出低谷后，豪瑞開始擴(kuò)大版圖，打入了中東和南非市場，并在20世紀(jì)50年代，隨著馬歇爾計劃的提出，進(jìn)軍美洲。上世紀(jì)80年代，東歐和亞洲市場也被逐漸重視，進(jìn)而使豪瑞最終成為世界水泥行業(yè)巨頭。至此，以拉法基、豪瑞、海德堡等為代表的國際水泥巨頭格局基本形成。
　　但自20世紀(jì)80年代后，發(fā)達(dá)國家由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度減緩，生產(chǎn)成本增高和能源消耗、環(huán)保要求等各方面原因，水泥生產(chǎn)呈現(xiàn)飽和和縮減態(tài)勢。于是，這些巨頭們開始將國內(nèi)水泥工業(yè)壓縮，并向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移。進(jìn)入2000年以后，拉法基、豪瑞、海德堡、太平洋株式會社等跨國集團(tuán)采取在發(fā)展中國家投資或合資建廠以及購買股權(quán)的辦法，發(fā)展國際水泥貿(mào)易，甚至銷售到本國，滿足本國的水泥消費需求。
　　經(jīng)過200多年的發(fā)展，如今世界水泥工業(yè)完全具備了全球化特征，水泥生產(chǎn)巨頭們已然控制了世界40%的水泥工業(yè)。無疑，全球水泥工業(yè)發(fā)展到今天，就是一部國際巨頭的并購史。
　　在這部并購史中，拉豪合并更是標(biāo)志著一個全新的——水泥行業(yè)大企業(yè)整合時代的來臨，他們或?qū)⒏淖內(nèi)�球水泥工業(yè)格局，并向新興市場和其它落后地區(qū)傳播新技術(shù)和新理念。
　　列寧說過，當(dāng)我們還繼續(xù)把企業(yè)作為私器，只關(guān)注壓縮成本和內(nèi)部控制時，一個日益深化的企業(yè)公民時代卻已悄然來臨。這時公司不再僅僅是少數(shù)人賺錢的工具，而是以一種社會公器的面貌出現(xiàn)。
　　這些國際水泥巨頭們，在一定程度上已經(jīng)是徹底的“社會公器”，他們在世界范圍內(nèi)配置資源，擁有遍布全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，他們的社會責(zé)任也不僅僅是為自己的企業(yè)創(chuàng)造利潤，而是為全社會提供服務(wù)。
　　正是這些“社會公器”在全球范圍內(nèi)的不斷兼并擴(kuò)張，才有力推動了資本的全球流動，促進(jìn)了水泥產(chǎn)業(yè)這一傳統(tǒng)重工業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，一定程度上加快了經(jīng)濟(jì)的全球化步伐，乃至影響了整個世界經(jīng)濟(jì)的增長。而這些大企業(yè)集團(tuán)的形成，也是全球經(jīng)濟(jì)一體化的必然趨勢。
　　“中國速度”融入世界水泥工業(yè)的發(fā)展浪潮
　　在全球水泥工業(yè)發(fā)展史上，中國，作為后起之秀，其發(fā)展之快令世界震驚。中國水泥產(chǎn)量已連續(xù)多年為世界第一，水泥裝備技術(shù)也已達(dá)到世界領(lǐng)先水平。一位水泥行業(yè)老前輩曾說過，我們用30年趕上了歐美發(fā)達(dá)國家100多年的發(fā)展水平，這就是“中國速度”。
　　可以說，中國水泥工業(yè)在各個時期的發(fā)展都與當(dāng)時國際形勢緊密相關(guān)。
　　自清朝末年，鴉片戰(zhàn)爭讓世界列強(qiáng)紛紛入侵中國，輸入商品，開辦工廠，其中包括輸入水泥和在中國開辦水泥廠。清末的洋務(wù)運動中，軍事工業(yè)和民用工業(yè)建設(shè)需要大量水泥，促使中國民族水泥工業(yè)興起。20世紀(jì)初的日俄戰(zhàn)爭后，日本水泥資本隨日本侵略勢力的入侵進(jìn)入中國，開辦了一批日資水泥企業(yè)。第一次世界大戰(zhàn)中，世界列強(qiáng)熱衷于國內(nèi)戰(zhàn)爭，無暇顧及對中國的進(jìn)一步掠奪，中國民族水泥工業(yè)乘機(jī)獲得較大發(fā)展。抗日戰(zhàn)爭期間，淪陷區(qū)民族工業(yè)遭挫折和破壞，敵后的西南、華中和西北地區(qū)由于戰(zhàn)爭和經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要而產(chǎn)生了一些小水泥廠。
　　新中國成立后，百廢待興，大興土木，在計劃經(jīng)濟(jì)體制時期國家建設(shè)了一大批水泥企業(yè)，改革開放使中國現(xiàn)代水泥企業(yè)紛紛誕生。從1995年開始，我國經(jīng)濟(jì)體制從單軌制（統(tǒng)配階段）邁向雙軌制（統(tǒng)配+市場），又最終邁向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變讓水泥從此告別了長達(dá)45年供不應(yīng)求的歷史。
　　2001年，中國加入WTO，以全新的姿態(tài)融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮。我國水泥工業(yè)迅速加入到21世紀(jì)初的新型干法發(fā)展熱潮中，本土水泥企業(yè)很快得到進(jìn)一步壯大，并迅速擴(kuò)張，產(chǎn)量大幅增長，技術(shù)進(jìn)一步提升。
　　而此時，通過合資新建、并購、控股等方式進(jìn)入中國水泥市場的國外知名水泥生產(chǎn)商陸續(xù)進(jìn)入。拉法基、豪瑞、海德堡、太平洋株式會社也在這一時期搶占中國市場，與我國本土企業(yè)共同競爭。
　　時至今日，中國水泥工業(yè)的發(fā)展始終與世界經(jīng)濟(jì)形勢相融合。而本土企業(yè)的發(fā)展也在某種程度上受到國際大企業(yè)集團(tuán)的影響，兼并重組在我國水泥工業(yè)的發(fā)展道路上早已嘗試。
　　其實，早在20世紀(jì)初，也就是進(jìn)入民國時期后，我國水泥工業(yè)便開啟了兼并重組之路。那時新興的中國民族水泥工業(yè)逐步壯大，老廠擴(kuò)建，新廠增多。同時，企業(yè)間的而競爭隨之產(chǎn)生，有的被兼并，有的則進(jìn)行短暫的聯(lián)合。1914年，啟新洋灰公司對湖北水泥廠的兼并，是中國水泥史上最早一起市場競爭中的兼并活動，開創(chuàng)了市場經(jīng)濟(jì)條件下水泥企業(yè)兼并的先例。1926年，中國水泥股份有限公司對正在籌建中的無錫太湖水泥廠的兼并也轟動一時。中國民族水泥工廠在發(fā)展初期就發(fā)生了兩次兼并活動，市場競爭的殘酷性可見一斑。
　　而在時隔半個多世紀(jì)后，在新型干法技術(shù)的推廣浪潮中，我國水泥工業(yè)迎來了被業(yè)內(nèi)津津樂道的“黃金十年”，一批水泥企業(yè)迅速成長，迅速擴(kuò)張。這期間，中國水泥企業(yè)獨有的戰(zhàn)略思想和規(guī)劃，變得異常活躍，業(yè)內(nèi)著名的“T型發(fā)展戰(zhàn)略”也就此開啟。所謂“T型發(fā)展戰(zhàn)略”，即在石灰石資源比較豐富的長江兩岸，建設(shè)大型熟料基地，在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)建設(shè)水泥粉磨站，再通過水路運輸，滿足了周邊地區(qū)建設(shè)對水泥的需求。
　　1996年，海螺集團(tuán)成為這個戰(zhàn)略的首個吃螃蟹者�？梢哉f，T型戰(zhàn)略成就了如今已成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)的海螺集團(tuán)。在此戰(zhàn)略成功后不久，山水集團(tuán)提出沿膠濟(jì)鐵路東進(jìn)西擴(kuò)、南北輻射的發(fā)展戰(zhàn)略，以及冀東集團(tuán)提出的穩(wěn)定華北、拓展東北、開發(fā)西北的“三北”地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，都是從T型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上延伸出來的路數(shù)。
　　在一個個領(lǐng)軍大企業(yè)相繼崛起的時候，市場經(jīng)濟(jì)體系模式已然誕生。
　　緊接著，以中國建材集團(tuán)、中國中材集團(tuán)為代表的大型央企，也在市場經(jīng)濟(jì)的社會背景下，開始崛起。自2006年開始，中國建材集團(tuán)逐步選擇目標(biāo)區(qū)域，實行大規(guī)模聯(lián)合重組。在過去的7年中，集團(tuán)鎖定淮海區(qū)域、南方區(qū)域和北方區(qū)域，迅速推進(jìn)聯(lián)合重組，打造了對區(qū)域市場具有主導(dǎo)權(quán)的三大水泥集團(tuán)，即中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥，期間共兼并重組了600多家企業(yè)。如今，中國建材集團(tuán)已連續(xù)四年成為“世界500強(qiáng)”，今年更是上升至267位，較上一年上升52位，位居全世界建材企業(yè)第二位。
　　今天，在以中國建材集團(tuán)、中材集團(tuán)、海螺集團(tuán)、北京金隅等為代表的大企業(yè)集團(tuán)積極推動下，我國水泥行業(yè)的兼并重組取得了一定進(jìn)展，對提高產(chǎn)業(yè)集中度、淘汰落后和維護(hù)市場競爭秩序起到了重要促進(jìn)作用。
　　面對困境 并購或?qū)⑹墙窈笪覈�水泥企業(yè)的唯一出路
　　梳理世界水泥工業(yè)和中國水泥工業(yè)的發(fā)展軌跡，對比中外水泥巨頭發(fā)展路徑，兼并與重組是必然趨勢。歐美國際企業(yè)在擴(kuò)張模式上主要通過并購實現(xiàn)企業(yè)自身跨越式的發(fā)展。與之不同的是，我國水泥企業(yè)由于性質(zhì)、起步路徑的不同，在擴(kuò)張路徑上自建與并購兩種方式均有，但從長遠(yuǎn)來看，大企業(yè)集團(tuán)之間走向并購或?qū)⑹墙窈笪覈�水泥企業(yè)發(fā)展的唯一出路。
　　這一結(jié)論并非空穴來風(fēng)，并購具有擴(kuò)張速度快、顯性成本低、不會新增區(qū)域產(chǎn)能的優(yōu)勢，這與現(xiàn)階段我國水泥工業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r相互依存。
　　從外部環(huán)境來看，此次拉豪合并給了我們很好的啟示。自2004年以來，水泥巨頭們加速提高水泥產(chǎn)能，并不惜一切代價擴(kuò)張進(jìn)入新的水泥市場。然而2007年的一場全球金融危機(jī)，使得建筑業(yè)發(fā)展低迷，水泥需求下跌。行業(yè)內(nèi)最大的公司，包括拉法基、豪瑞、海德堡與西麥斯開始縮減成本并計劃對資產(chǎn)進(jìn)行重組。
　　其次，全球的水泥市場也發(fā)生著不同變化。新建集團(tuán)很可能將在新興市場進(jìn)行進(jìn)一步的投資。然而，近期以來，拉法基與豪瑞的投資資金短缺，導(dǎo)致兩家公司在主要市場上的市場份額流失�；�于此，拉法基與豪瑞迫不及待進(jìn)行合并，聚攏投資資金，以找回在新興市場上的市場份額。
　　根據(jù)這些國際形勢的變化，我們也能看出，拉豪合并是在順應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展大趨勢、大背景下達(dá)成的交易。在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，任何企業(yè)都必須面對全球性的市場競爭，我國水泥巨頭的發(fā)展自然也要融入到全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮。
　再從內(nèi)部環(huán)境來看，雖然中國水泥行業(yè)的集中度已從2008年前的百分之十幾上升到2013年的53%，但與歐美發(fā)達(dá)國家80%左右的集中度相比還有很大差距。
　　目前來看，我國水泥企業(yè)生存問題不大，行業(yè)利潤水平高于其他工業(yè)行業(yè)，但當(dāng)前發(fā)展仍面臨很大挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為產(chǎn)能過剩矛盾越來越突出。曾有業(yè)內(nèi)專家指出，先進(jìn)的產(chǎn)能利用率得不到有效利用，將會吞食行業(yè)千辛萬苦通過技術(shù)進(jìn)步得出的成果，必須通過企業(yè)兼并重組優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，才有可能實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，真正發(fā)揮市場競爭機(jī)制作用。
　　事實上，近兩年我國水泥市場增速下滑。在這個大背景下，我國水泥行業(yè)未來也將進(jìn)入一個生產(chǎn)平穩(wěn)增長，結(jié)構(gòu)調(diào)整繼續(xù)深化的周期，這就意味著水泥行業(yè)未來的生產(chǎn)將由之前非�？焖俚脑鲩L轉(zhuǎn)為適度的平穩(wěn)增長，未來的發(fā)展方式更加注重質(zhì)量和效益提升。
　　當(dāng)下我國水泥企業(yè)水平參差不齊，中小規(guī)模企業(yè)居多。水泥行業(yè)嚴(yán)重過剩的產(chǎn)能致使行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也出現(xiàn)快速下滑，企業(yè)間的競爭也已進(jìn)入白熱化階段，各地價格拼殺十分慘烈，實現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提高企業(yè)綜合競爭實力已迫在眉睫。
　　但同時還要看到，我國水泥行業(yè)的兼并重組，需要有破局性的創(chuàng)新，再像以前那樣以大吃小、畫地為牢的初級并購方式而不去突破，就算不上破局性的重組。拉豪這樣的案例，使我們認(rèn)識到，通過并購提前布局、搶占先機(jī)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是企業(yè)并購的更高級階段，我們也等待著這一全新并購時代的到來。
　　由此可見，放眼現(xiàn)階段全球經(jīng)濟(jì)和水泥工業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，我國水泥行業(yè)所面臨的結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高行業(yè)集中度問題不僅僅關(guān)系到我國水泥行業(yè)自身的健康發(fā)展，而且更關(guān)系到水泥行業(yè)本身的戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)問題。
　　當(dāng)務(wù)之急，只有積極推進(jìn)國內(nèi)大水泥企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提高水泥行業(yè)的整體素質(zhì)，才能真正提高水泥行業(yè)的市場績效，進(jìn)而在世界水泥行業(yè)之中脫穎而出，為我國與“水泥強(qiáng)國”劃上等號。
　　機(jī)遇當(dāng)前 中國建材集團(tuán)愿意再做大企業(yè)整合的先鋒
　　從產(chǎn)業(yè)生命周期來看，我國水泥行業(yè)也已經(jīng)發(fā)展到加速整合階段。隨著國家一系列新建生產(chǎn)線嚴(yán)控政策的密集出臺，水泥企業(yè)通過新建擴(kuò)產(chǎn)的道路已越走越窄，而國家鼓勵兼并重組政策的密集出臺，使得企業(yè)通過并購重組的方式達(dá)到增產(chǎn)擴(kuò)能的目的越加通順。在部分區(qū)域市場的行業(yè)景氣度持續(xù)低迷情形下，企業(yè)經(jīng)營管理不善帶來的成本上升，致使企業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢，為具有競爭實力的企業(yè)創(chuàng)造了良好的并購機(jī)遇。
　　以往，我國水泥行業(yè)的兼并重組還停留在“大吃小”的初級階段，但如今拉豪合并讓我們看到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的必要性和可操作性。未來，我國水泥工業(yè)的發(fā)展要逐漸從初級階段的兼并重組向高級階段的強(qiáng)強(qiáng)合并過渡。
　　欣喜的是，我國水泥巨頭們勇于擔(dān)當(dāng)這份責(zé)任，經(jīng)過前些年并購實踐的摸索，他們已經(jīng)找到了一些整合、置換、聯(lián)合的成功經(jīng)驗，并購行為已經(jīng)日趨理性和成熟。
　　近期建材行業(yè)得到了一個好消息，國資委公布了開展“四項改革”試點名單，六家中央企業(yè)納入首批試點，中國建材集團(tuán)被列為國資委混合所有制經(jīng)濟(jì)和央企董事會行使三項職權(quán)的雙項試點企業(yè)。集團(tuán)也將按照國資委部署，在建材制造、新型房屋、科技服務(wù)、新材料等業(yè)務(wù)板塊選定試點實施單位，深入推進(jìn)混合所有制。
　　發(fā)展混合所有制是今年國企改革的主要方向。作為國內(nèi)嘗試混合所有制的先行者，中國建材集團(tuán)的兼并重組早已成為業(yè)界典范。
　　從2006年至今的近十年間，中國建材集團(tuán)重組聯(lián)合了近千年民營企業(yè)，在淮海地區(qū)、東南地區(qū)、西南地區(qū)均有聯(lián)合重組的輝煌印跡。截至2013年底，中國建材集團(tuán)所屬企業(yè)中，混合所有制企業(yè)占85.4%。
　　可以說，多年來中國建材集團(tuán)在聯(lián)合重組上做了大量且艱巨的工作。集團(tuán)也多次表示，要繼續(xù)完善聯(lián)合重組，并且會進(jìn)一步完成核心區(qū)域的聯(lián)合重組工作，但是像以往這種靠貸款收購的方式基本就不再大規(guī)模進(jìn)行。下一步他們希望能夠借鑒拉豪合并的模式，利用存量資產(chǎn)置換、換股參股等方式進(jìn)行重組。
　　“拉豪合并為我們提供了很好的一個案例，我國水泥行業(yè)的大中企業(yè)之間的合并應(yīng)該提上日程，中國建材集團(tuán)愿意繼續(xù)做大企業(yè)整合的先鋒。如果兄弟企業(yè)有這個意愿，我們愿以拉豪合并模式來嘗試�！敝袊�建材集團(tuán)董事長宋志平對強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購時代充滿期待和信心，更體現(xiàn)出中國建材作為世界第二大建材集團(tuán)的責(zé)任和力量所在。
　　其實，近些年行業(yè)內(nèi)已經(jīng)開啟了大企業(yè)競合時代。雖然沒有最終走向合并之路，但這些龍頭企業(yè)之間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、上下游利益共享、中外合作走向國際等一系列的競合舉措都為突破現(xiàn)有瓶頸，推動行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整作出貢獻(xiàn)。
　　可以說，拉豪合并正在深刻地考驗著中國水泥大企業(yè)下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略眼光�；蛟S現(xiàn)階段，我國水泥行業(yè)要真正實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合還存在各種各樣的阻力，但有政府主管部門、行業(yè)協(xié)會、大企業(yè)和媒體的協(xié)助和支持，我國水泥工業(yè)從競合走向真正的大企業(yè)整合時代必定不會遙遠(yuǎn)。
　　國內(nèi)知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴曙松曾說過：中國正在成為全球并購中迅速崛起的并購新力量，中國經(jīng)濟(jì)自身的轉(zhuǎn)型也為中國本土的并購活動提供了肥沃的土壤。
　　在世界經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇的今天，中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，在一定程度上鼓舞了人們對未來的信心。當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)在世界上獨樹一幟，翩翩起舞之時，中國的企業(yè)家們必須開始龐大的并購重組計劃。
　　恰逢此時，拉豪合并為我國水泥工業(yè)的兼并重組之路，帶來了新的思路和啟發(fā)�；蛟S在將來中國會迎來一個全新并購時代的到來。

來源：中國建材報