現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭。楊村礦在實施“精細(xì)化管理”過程中,堅持“以人為本”。他們認(rèn)為:“任何科學(xué)的管理辦法和措施,只有同人的積極性和能動性結(jié)合在一起,才能轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量,在整個生產(chǎn)過程中,才能產(chǎn)生良好的效用”。為此,楊村礦把加強人才資源管理和勞動資源管理作為“精細(xì)化管理”的重要內(nèi)容來抓。
該礦建立了“激發(fā)職工自我管理潛能,自覺立足崗位創(chuàng)效的激勵約束機制”,注重把精細(xì)管理的理念融入到制度的建設(shè)之中。先后對全礦50余個單位730多個工種的崗位責(zé)任制進行了修訂和完善,使職工明確了該干什么,該怎么干,該干到什么程度,實現(xiàn)了“人治”向“法制”的轉(zhuǎn)變。同時優(yōu)化崗位,構(gòu)建崗位競爭機制,該礦任人為賢,唯才是舉,重文憑而不唯文憑為用人原則,充分尊重人、關(guān)心人、愛護人、培養(yǎng)人。用人機制上,實行能者上、平者讓、庸者下,把素質(zhì)高,事業(yè)心和責(zé)任心強,懂技術(shù)、會管理的人才推向領(lǐng)導(dǎo)崗位,給不同專業(yè),不同層次的人才以充分施展才華的舞臺。通過競爭,先后有70多人走上了管理崗位,200多人轉(zhuǎn)崗分流。該礦每年有6%的管理人員被末位淘汰,4%的職工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn),體現(xiàn)了“干部能上能下,職工能進能出”的良好用人機制。
在勞動工資管理上,該礦實行績效評價機制和責(zé)任追究機制。把職工工資、獎金與單位綜合承包費用捆綁在一起,實行全額浮動,生產(chǎn)區(qū)隊負(fù)責(zé)人實行“年薪制”,從安全和生產(chǎn)兩個方面對他們進行動態(tài)考核。對因工作不細(xì),標(biāo)準(zhǔn)不高,管理不嚴(yán),效果不佳的單位和個人進行責(zé)任追究,先后對90余名干部職工進行了通報和處罰。這一辦法的運用,實現(xiàn)了監(jiān)督上的軟性說服向剛性約束的轉(zhuǎn)變,體現(xiàn)了工資收入高低和效益多少的原則,全礦形成了“不干不行,干不好不行,干不出工作業(yè)績不行”的共識。
動態(tài)的崗位管理,使該礦精細(xì)化管理的觸角進一步向前延伸。2005年,這個礦把“精細(xì)化管理”進行了更深入的定位,全面實施“ORM”管理,大力推行“5E”標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)精細(xì)管理和“6S”行為養(yǎng)成,在全礦范圍內(nèi)形成“全面、精細(xì)、市場化”的管理新格局。
作者:惠凡波 煤炭網(wǎng)編輯部
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