在中國改革發(fā)展史上，安徽省鳳陽縣小崗村18戶農(nóng)民的“小包干”功不可沒。

　　在潞安王莊煤礦建礦投產(chǎn)四十年的管理創(chuàng)新史上，也有一個“小包干”。其雖然沒有小崗村的“小包干”名氣大，也沒有該礦科技創(chuàng)新拉動中國煤炭工業(yè)礦井現(xiàn)代化建設(shè)那樣雄壯，但由“小包干”催生的以按勞分配為核心的“經(jīng)濟總承包”，進(jìn)而滋生的煤礦定員定額管理，吸引了全國許多兄弟煤礦紛紛前來取經(jīng)，在整個煤炭行業(yè)引發(fā)了一場管理變革和減人提效的熱潮。

　　對于管理，王莊煤礦有著獨到的理解詮釋：“管理，就是既要管住，又要理順，還得管好�！笨此破胀�，卻極具哲理。

　　這種樸素的管理思想，淵源于“小包干”引發(fā)的企業(yè)管理嬗變。它的萌生和演繹，促使王莊人把管理變成了一種無形的生產(chǎn)力，逐步推向了一個新的強勢發(fā)展境界。

　　透過這種樸素的管理思想，我們仿佛看到了王莊煤礦企業(yè)管理的精髓�！靶“�干”：先讓企業(yè)“活”起來

　　“小包干”起源于1977年，當(dāng)時，舉國上下?lián)軄y反正工作正在從起步向縱深發(fā)展，篳路藍(lán)縷、百業(yè)始興。

　　此時，年輕的王莊煤礦同全國建廠較早的企業(yè)一樣，不論是大環(huán)境怎么變，但其固有的拼搏精神沒有變，職工無私奉獻(xiàn)的精神沒有變，靠著這種精神，只要抓住機遇，王莊煤礦就不愁登上科學(xué)管理的殿堂。

　　當(dāng)時，悄悄盛行于一些連隊班組中的“小包干”，給企業(yè)管理注入了一縷新鮮空氣。起因是一些采煤隊的有識之士，在部分班組中實行“小包干”，挑動并催生了后來的一次又一次的管理革命。

　　“小包干”，通俗的講就是在工作面實行分段管理，把工資與產(chǎn)量捆綁在一起，按勞取酬，產(chǎn)煤多，掙得工資就多。這種簡單的管理形式，雖然在悄悄地運作，但其產(chǎn)生的效益卻不可估量。哪個班實行“小包干”，哪個班的產(chǎn)量就完成得好。一時間，其他班組紛紛效仿，在全隊悄悄推廣，全礦原煤產(chǎn)量大幅度增加，到年底礦井產(chǎn)量就達(dá)到96萬噸。

　　一子先動，滿盤皆活�？吹竭@種情況，礦黨政覺得這是一件好事，應(yīng)當(dāng)正確引導(dǎo)。1978年，率先在一線隊組實行了計件工資，并把安全和質(zhì)量的考核納入其中同步考核。1979年，又實施了全面經(jīng)濟責(zé)任制，將產(chǎn)量進(jìn)尺、工程質(zhì)量、機電檢修、安全循環(huán)等納入其中綜合考核。極大地調(diào)動了職工保安全、上產(chǎn)量、上效益的積極性，1978年，礦井產(chǎn)量達(dá)到130萬噸，全員工效達(dá)到1.52噸／工，實現(xiàn)利潤361萬元。1979年，礦井產(chǎn)量達(dá)到152萬噸，全員工效率達(dá)到1.96噸／工，實現(xiàn)利潤1161萬元。被山西省命名為“大慶式企業(yè)”。

　　“小包干”很快使管理發(fā)展呈燎原之勢，點燃了永不熄滅的管理激情。1983年，礦井產(chǎn)煤達(dá)到226萬噸，全員工效率達(dá)到2.6噸／工，連續(xù)兩年在全國奪冠，實現(xiàn)利潤1600萬元，相當(dāng)于文革十年利潤的總和，榮獲全國企業(yè)管理最高獎“企業(yè)管理優(yōu)秀獎”，步入全國十大管理優(yōu)秀企業(yè)行列�！翱偝邪�”，再讓企業(yè)“挺”起來

　　從“小包干”到經(jīng)濟責(zé)任制，使王莊人漸漸明白了一個道理：管理就像一個“杠桿”，只要找準(zhǔn)支點，用一定的力量撬動“經(jīng)濟責(zé)任制”，機制才能全面盤活，進(jìn)而產(chǎn)生巨大的效益。特別是隨著兩次綜采技術(shù)革命，以及“建設(shè)現(xiàn)代化樣板礦三年發(fā)展規(guī)劃”、“四個五”戰(zhàn)略、“四三二”戰(zhàn)略、“三五六跨世紀(jì)騰飛綱要”、“五更”戰(zhàn)略的逐步推進(jìn)，該礦的管理革命進(jìn)入了一個“總承包”的時代，使企業(yè)逐步挺起了科學(xué)管理的脊梁。

　　1984年，該礦的礦井現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)入一個如火如荼的發(fā)展時期，依據(jù)系統(tǒng)論的要求，率先在全國煤炭系統(tǒng)推行了以“定員定額管理”為核心的經(jīng)營總承包，即包產(chǎn)量、包進(jìn)尺、包任務(wù)、包噸煤工資，對煤炭產(chǎn)量實行臺階加價，對掘開隊組實行延米工資提成，并編制了《煤礦定員定額標(biāo)準(zhǔn)》和《煤礦定額成本》，將生產(chǎn)過程中各種成本費用納入其中，實行定員定額管理，開始引領(lǐng)企業(yè)逐步由粗放型向科學(xué)化管理邁進(jìn)。1986年，礦井產(chǎn)量達(dá)到288.09萬噸，全員工效率達(dá)到4.015噸／工，率先建成全國首批“現(xiàn)代化礦井”，成為推行定額定員經(jīng)營承包責(zé)任管理模式的領(lǐng)航者和先進(jìn)典范。

　　如果說，“小承包”是該礦實行科學(xué)管理“開山斧”的話，那么，“總承包”就是該礦通向管理系統(tǒng)化、科學(xué)化、現(xiàn)代化、高效化的“推進(jìn)器”，在礦井的發(fā)展歷程中，演繹出了一曲曲管理革命的動人樂章。演繹了經(jīng)營承包。從定額定員管理、經(jīng)營總承包，到三量承包，即對一線實行計量單元承包；對二線及地面生產(chǎn)輔助單位實行量化綜合單價承包；對三線純管理職能科室實行總量控制承包、對后勤中心及所屬單位實行費用和創(chuàng)收指標(biāo)總額承包，演繹了一個又一個管理嬗變的發(fā)展歷程。

　　演繹了系統(tǒng)管理。運用系統(tǒng)理論，優(yōu)化礦井生產(chǎn)系統(tǒng)，從采區(qū)煤倉改造、皮帶運輸化改造、副立井第二出煤系統(tǒng)改造、主井提升系統(tǒng)改造，集中生產(chǎn)區(qū)條帶式布置大長厚工作面改造，到三個集中、三類封閉改造，使產(chǎn)量和效益逐年大幅度提高，演奏了一曲又一曲系統(tǒng)管理的交響樂章。

　　演繹了勞動組織管理。從礦井現(xiàn)代化建設(shè)時期的百萬噸綜采隊建設(shè)，到“四個五”時期四個百萬噸綜采隊格局和高產(chǎn)高效礦井建設(shè)時期的“兩個二百萬噸高產(chǎn)綜采隊”格局，再到跨世紀(jì)騰飛時期的一個隊高產(chǎn)、一個隊補產(chǎn)“一高一補”格局，吟頌了一首又一首減人提效的美麗詩篇。

　　演繹了現(xiàn)代化管理。全面質(zhì)量管理、方針目標(biāo)管理、線性規(guī)劃，尤其是礦幣管理和計算機網(wǎng)絡(luò)管理更是績效突出。前者為后期大市場的構(gòu)建提供了寶貴經(jīng)驗；后者不僅構(gòu)建了信息高速路，而且實現(xiàn)了內(nèi)部資源信息共享，財務(wù)和物供部門甩掉了手工賬本，提高了工作效率。譜寫了一篇又一篇科學(xué)管理的精彩華章。

　　一項又一項科學(xué)管理，猶如一個又一個效益源泉，潺潺流來。自1983年在全國率先拉開中國煤炭工業(yè)現(xiàn)代化礦井建設(shè)序幕，該礦贏得了“中國煤炭戰(zhàn)線的一盞明燈”、“礦井現(xiàn)代化建設(shè)排頭兵”、“中國煤礦全面發(fā)展的典范”的殊榮。2005年，礦井產(chǎn)量達(dá)到710萬噸，綜采單產(chǎn)達(dá)到608萬噸，全員工效達(dá)到31.88噸／工，實現(xiàn)利潤4.27億元。

　　“大市場”，最后讓企業(yè)“跑”起來

　　人們不會忘記，1998年，亞洲金融風(fēng)暴的強大沖擊，國內(nèi)煤炭市場持續(xù)低迷，煤礦企業(yè)虧損嚴(yán)重。堅韌不拔、勇于開拓的王莊人深深地感受到了市場經(jīng)濟“這只看不見的手”之強大威力。在這種形勢下，該礦一次新的管理革命———以“三級市場”為主體的內(nèi)部大市場運營模式應(yīng)運而生。

　　確立三個中心。構(gòu)建礦級利潤中心、科隊成本責(zé)任中心、班組核算中心。

　　建立三級市場。對礦與“三個中心”實行一級市場管理，對各專業(yè)組與各科隊實行二級市場管理、對各科隊與班組實行三級市場管理，使各單位由過去的協(xié)作服務(wù)關(guān)系，變成了內(nèi)部貿(mào)易關(guān)系、有償勞務(wù)服務(wù)關(guān)系。

　　實行分賬分立。設(shè)立煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)算中心和后勤服務(wù)結(jié)算中心，進(jìn)一步規(guī)范結(jié)算程序。

　　突出三個控制。一是計劃調(diào)節(jié)控制，成立市場仲裁委員會，對發(fā)生貿(mào)易過程中的各類問題進(jìn)行調(diào)節(jié)；二是突出評估結(jié)算調(diào)節(jié)控制，成立評估中心，對無量可計的項目進(jìn)行評估、核定單價結(jié)算；三是定價結(jié)算控制調(diào)節(jié)，由兩個結(jié)算中心對費用使用單位、各工程項目、物資采購費用進(jìn)行調(diào)節(jié)控制。

　　“大市場”能否正常運行，在很大程度上決定于企業(yè)管理這個“杠桿”，能否撬動和盤活這一“機制”。為此，該礦采用“四線觸電否決制”、“全方位電網(wǎng)否決制”、“五步 O型管理法”、“螺旋遞進(jìn)管理法”、“三維立體管理法”、“模糊管理法”、“渺觀管理法”等“七大杠桿”撬動、促使市場化運營越來越活、越來越精、越來越細(xì)，全員抓經(jīng)營變成了員工的實際行動。

　　記者從素有“勞動樂章”之稱的精品工庫房一路走來，雖然看到擺放在貨架上的物品不盡相同，但有一點是相同的，那就是擺放整齊、管理高標(biāo)準(zhǔn)、物件不染塵、發(fā)放準(zhǔn)確性強、辦事效率高。這是該礦企業(yè)管理向精細(xì)化發(fā)展的一個動人場面，也是王莊人高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，用市場經(jīng)濟自我加壓、自我磨礪的一個縮影。

　“大市場”激活了經(jīng)營機制、帶來了大的變化，不僅成功地抵御了市場風(fēng)浪，實現(xiàn)了逆勢飄紅，而且煤市一好轉(zhuǎn)，經(jīng)濟效益逐年浪高，實現(xiàn)利潤連登八大臺階，到“十五”期末達(dá)到4.27億元，為煤炭企業(yè)提高經(jīng)濟效益創(chuàng)造了一條令人信服的成功經(jīng)驗。

　　“十一五”開局之年，按照打造“中國煤炭工業(yè)品牌礦”發(fā)展戰(zhàn)略的總體部署，王莊煤礦又把管理創(chuàng)新的支撐點放在了品種煤開發(fā)上來。礦長劉克功非常形象地說：“看住碗里的，還得盯緊鍋里的。大市場管理不僅僅是內(nèi)部，必須瞄準(zhǔn)社會大市場，抓住增效落腳點”。進(jìn)入2006年以來，該礦緊緊抓住“效益煤”，擴大洗塊煤和噴粉煤的開發(fā)和銷售力度，到10月底，全礦已實現(xiàn)利潤6億多元，其中，洗塊煤、噴粉煤兩項合計實現(xiàn)利潤2.83億元，占全礦利潤總額的43％，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益最大化的目標(biāo)。

　　“大市場”管理引發(fā)了王莊人經(jīng)營理念的嬗變，激發(fā)了爭優(yōu)創(chuàng)效的勁頭，他們的思路更寬了，視野更闊了，信心更足了，實力更強了，有了這些，建設(shè)中國煤炭工業(yè)品牌礦還有何愁？我們相信，王莊煤礦的管理強礦之路將會越走越寬廣。
　　來源：長治日報