一、山西焦煤聯(lián)合重組集團(tuán)化發(fā)展現(xiàn)狀

     山西焦煤集團(tuán)公司是以煤炭業(yè)為主，集電力、焦化、機(jī)電制造、建筑建材、貿(mào)易服務(wù)于一體的多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。所屬子分公司主要有西山煤電集團(tuán)公司、汾西礦業(yè)集團(tuán)公司、霍州煤電集團(tuán)公司、山西焦化集團(tuán)公司、煤炭銷售總公司、山西焦煤國際發(fā)展公司等，并與中煤能源集團(tuán)公司各持有華晉焦煤公司50%的股份。2006年，集團(tuán)公司擁有資產(chǎn)總額503億元，職工15.2萬人，居中國企業(yè)500強(qiáng)第144位、煤炭行業(yè)100強(qiáng)第5位，煤炭產(chǎn)量居前3位，煉焦精煤產(chǎn)量穩(wěn)居全國首位。

     重組以后，山西焦煤集團(tuán)實(shí)施了母子公司管理體制，即集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各成員企業(yè)同時制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算�？偛控�(fù)責(zé)審批成員企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由成員企業(yè)執(zhí)行。目前，集團(tuán)總部在投資規(guī)劃決策、重大人事任免、煤炭銷售、大宗物資采購、資金管理等方面實(shí)行了集中管理。一是統(tǒng)一煤炭銷售，集團(tuán)總部構(gòu)建了統(tǒng)一合同、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)運(yùn)、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一清欠、統(tǒng)一煤質(zhì)管理的一體化管理體制，形成了集中領(lǐng)導(dǎo)、垂直指揮，各市場公司和駐子公司銷售公司協(xié)調(diào)配合、有機(jī)運(yùn)作的煤炭銷售組織模式；二是統(tǒng)一規(guī)劃與投資，對作為投融資主體的子分公司的新建、對外投資、合作合資項目建議書、預(yù)可研、可研、核準(zhǔn)報告附件等進(jìn)行審查，對限額以上及重特大項目審查，并對其建設(shè)過程和后評價進(jìn)行全面管理；三是統(tǒng)一大宗物資采購，按照“循序漸進(jìn)、分步推進(jìn)”的原則，暫將鋼材、金屬制品類大宗物資納入統(tǒng)一采購范圍，其他物資下放管理（即收一塊放一塊），其中對鋼絲繩、坑木、礦用電纜、運(yùn)輸皮帶四類物資實(shí)施集中統(tǒng)一招標(biāo)，簽訂合同和組織實(shí)施分別由各子分公司具體執(zhí)行；四是統(tǒng)一資金管理，采取先易后難、分步實(shí)施的原則，暫將集團(tuán)公司統(tǒng)一銷售的煤炭產(chǎn)品收回的資金納入集中管理，對暫未集中管理的資金，集團(tuán)總部通過加強(qiáng)預(yù)算和資金監(jiān)控方式進(jìn)行管理，定期審計，監(jiān)督資金收支預(yù)算的執(zhí)行情況；五是統(tǒng)一重大人事決策，規(guī)定各子分公司副總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)干部任免均由集團(tuán)總部研究決定。

     二、山西焦煤聯(lián)合重組集團(tuán)化發(fā)展的成效及存在的問題

     重組以來，山西焦煤集團(tuán)始終堅持“組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)鏈條化、資源利用循環(huán)化”的集團(tuán)發(fā)展之路。積極推進(jìn)資產(chǎn)重組和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，基本形成了符合焦煤實(shí)際、控放適度、有利于調(diào)動各子分公司積極性的“戰(zhàn)略管控型”組織結(jié)構(gòu)模式；大力發(fā)展煤基產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)群，重點(diǎn)建設(shè)包括離柳礦區(qū)、王家?guī)X煤礦、興縣礦區(qū)、古交電廠、汾陽焦化園區(qū)等20余項重點(diǎn)工程，基本形成了煤—電—材和煤—焦—化兩條產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品鏈；堅持“煤炭—洗選—焦炭—煤化工—中煤矸石電廠—建材（水泥）—機(jī)電修造—礦用”循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展思路，使經(jīng)濟(jì)活動由過去物質(zhì)單向流動轉(zhuǎn)向物質(zhì)閉路循環(huán)過程，以最低的資源投入，達(dá)到最高效率的使用和最大限度的循環(huán)利用；大力推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化改革，穩(wěn)健推進(jìn)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。與德國魯爾集團(tuán)、日本新日鐵、韓國浦項，國內(nèi)的寶鋼、鞍鋼、首鋼、武鋼、華能等國內(nèi)外30多家大公司結(jié)成了中長期相互參股融資的緊密型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，霍州干河煤礦、古交電廠、五麟煤焦開發(fā)公司等一批股份制新建項目先后成功投產(chǎn)和運(yùn)營。同時，還先后與省內(nèi)多家民營企業(yè)在焦化、煤礦聯(lián)營等方面進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性合作，在晉中、呂梁、臨汾并購累計年產(chǎn)3562萬噸的地方煤礦12 座，以收購兼并、要素管理等形式實(shí)現(xiàn)了資源和規(guī)模的擴(kuò)張，在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化方面邁出了實(shí)質(zhì)性步伐。特別是2004年6月，在省委、省政府推動下，以山西焦煤集團(tuán)公司為核心企業(yè)，吸納山西省中南部地方骨干煤焦企業(yè)和成長潛力大、有規(guī)模優(yōu)勢的民營焦化企業(yè)共同組建了山西焦煤集團(tuán)，對全省主要焦煤資源進(jìn)行統(tǒng)一開發(fā)。這為集團(tuán)公司進(jìn)一步做強(qiáng)做大，增強(qiáng)市場調(diào)控力提供了有力的支撐。

     經(jīng)過六年的發(fā)展，集團(tuán)公司持續(xù)呈現(xiàn)出了經(jīng)濟(jì)總量和經(jīng)濟(jì)效益同步增長，企業(yè)內(nèi)部管理與外部環(huán)境同步改善，集團(tuán)公司的積極性與子分公司的積極性同步發(fā)揮，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量同步發(fā)展，精神文明建設(shè)與物質(zhì)文明建設(shè)同步推進(jìn)，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)保持全面高速增長的良好態(tài)勢。實(shí)踐證明，中央實(shí)施大集團(tuán)、大公司發(fā)展戰(zhàn)略符合國有煤炭企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，組建大集團(tuán)促進(jìn)了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，對有效保障國家能源安全意義重大；組建大集團(tuán)促進(jìn)了煤炭產(chǎn)業(yè)集中度的提高，有利于改變煤炭產(chǎn)業(yè)弱小散的被動局面，有利于提高國內(nèi)外外市場競爭實(shí)力；組建大集團(tuán)促進(jìn)了各煤炭企業(yè)人財物、產(chǎn)供銷資源的全面整合，有利于盤活國有資產(chǎn)，促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值，有利于推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，提高資源回收率和利用率，有利于提升煤炭企業(yè)的總體素質(zhì)；組建大集團(tuán)促進(jìn)了煤炭企業(yè)深化改革，推動了體制機(jī)制全面轉(zhuǎn)變，有利于煤炭企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化競爭中走出困境，迎接挑戰(zhàn)，有利于煤炭行業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，長遠(yuǎn)解決“四礦”問題。

     但是，山西焦煤集團(tuán)聯(lián)合重組過程中仍然存在許多問題和不足，主要表現(xiàn)在三個方面：一是大集團(tuán)優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮。在投融資決策、資金集中管理、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面的優(yōu)化整合還有許多工作要做。二是產(chǎn)權(quán)制度改革滯后，國有經(jīng)濟(jì)成份“一股獨(dú)大”，嚴(yán)重影響集團(tuán)資產(chǎn)運(yùn)營效益和效率。三是大集團(tuán)管控模式還需進(jìn)一步探索和改進(jìn)。

     三、山西焦煤集團(tuán)聯(lián)合重組集團(tuán)化發(fā)展的體會與建議

     通過對山西焦煤集團(tuán)聯(lián)合重組集團(tuán)化發(fā)展的實(shí)踐分析與研究，結(jié)合大集團(tuán)建設(shè)理論，主要有如下幾方面體會及建議：

     （一）完善現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)

     經(jīng)過近年來的改革發(fā)展，我國大部分國有煤礦企業(yè)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但在建立責(zé)權(quán)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，仍然存在不少問題。有些問題甚至還表現(xiàn)得非常突出，以致影響到公司的有效運(yùn)作和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，大集團(tuán)建設(shè)必須以建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度為方向。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)包括分別代表公司權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，且他們之間相互獨(dú)立、相互制衡、相互協(xié)調(diào)，杜絕董事會和經(jīng)理層不分，以及決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)混為一體的現(xiàn)象發(fā)生。原則上確保所有者與經(jīng)營者分開，把重大問題的決策和具體的運(yùn)營分開，把監(jiān)管機(jī)制和運(yùn)營機(jī)制分開，把政府的公共管理職能與國有資產(chǎn)出資人職能分開，出資人必須以股東方式向企業(yè)派出董事，履行出資人職責(zé)。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確和科學(xué)管理，從體制和機(jī)制上保證大集團(tuán)健康有序地發(fā)展。大集團(tuán)要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，必須確保所有者到位。只有這樣，才能使股東會真正掌握公司的控制權(quán)，才能使董事會和監(jiān)事會真正代表股東利益，并對企業(yè)重大事項進(jìn)行科學(xué)民主的決策和對違犯公司利益的行為進(jìn)行監(jiān)督。要確保所有者到位，必須推進(jìn)和加快投資主體和企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)展。通過重組上市、中外合資、企業(yè)間的資產(chǎn)重組、上下游企業(yè)間相互參股以及部分國有產(chǎn)權(quán)出讓等方式，推動各種經(jīng)濟(jì)成份進(jìn)入國有大中型企業(yè)，打破國有法人股“一股獨(dú)大”的絕對控股地位，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式。

     根據(jù)大集團(tuán)的功能定位和建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，山西焦煤集團(tuán)應(yīng)調(diào)整和完善母子公司體制設(shè)置和功能定位，以現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范和完善作為大集團(tuán)建設(shè)的重要途徑，奠定發(fā)揮大集團(tuán)功能作用的組織制度基礎(chǔ)。從體制框架上，應(yīng)實(shí)行兩級法人、三級管理的母子公司管理體制�！皟杉壏ㄈ恕奔醇瘓F(tuán)公司法人和二級子公司法人�！叭�級管理”即集團(tuán)公司、子分公司、子分公司下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位三個層次的管理。根據(jù)功能定位，大集團(tuán)應(yīng)充分授權(quán)，逐級負(fù)責(zé)，各層次之間原則上不應(yīng)兼職；從功能定位上，集團(tuán)總部應(yīng)定位于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策中心、資本運(yùn)營與資產(chǎn)配置中心、投融資主體；應(yīng)擁有體制機(jī)制選擇權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置權(quán)、重大人事任免權(quán)、經(jīng)營監(jiān)督管理權(quán)、經(jīng)營績效考核權(quán)、產(chǎn)權(quán)管理權(quán)和資產(chǎn)收益權(quán)；應(yīng)對財務(wù)、煤炭銷售、大宗物資采購、資產(chǎn)重組、重大項目投資與建設(shè)、科技創(chuàng)新、信息化建設(shè)、人力資源管理等重大事權(quán)實(shí)行集中統(tǒng)一管理；子分公司功能應(yīng)定位于日常經(jīng)營管理中心、利潤中心、擁有日常生產(chǎn)組織計劃調(diào)度等相應(yīng)權(quán)利。生產(chǎn)礦廠功能應(yīng)定位于生產(chǎn)制造中心和成本控制中心；從治理結(jié)構(gòu)上，集團(tuán)總部應(yīng)進(jìn)一步完善董事會機(jī)構(gòu)設(shè)置，強(qiáng)化董事會決策與監(jiān)督兩大職能，相應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會、人力資源管理委員會、審計監(jiān)督委員會等。同時，焦煤集團(tuán)作為資產(chǎn)所有者，應(yīng)向全資子公司實(shí)施派出監(jiān)事會管理制度；從產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)展上，應(yīng)緊緊抓住當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)和煤炭市場總體趨勢向好的有利時機(jī)，加快對外合作、放開搞活和整體上市步伐，引入先進(jìn)管理方法，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，促進(jìn)國有資產(chǎn)深度重組和管控模式的戰(zhàn)略性調(diào)整。

     （二）適時專業(yè)化重組，推行扁平式管理

     我國煤炭企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“軟肋”主要是小、散、軟，沒有規(guī)模優(yōu)勢，沒有統(tǒng)一品牌，很難發(fā)揮“合力效應(yīng)”，形成強(qiáng)大的“一個拳頭、一種聲音”的競爭優(yōu)勢。只有形成規(guī)模，才能提高非煤產(chǎn)業(yè)集中度，集中資金、技術(shù)、人力等方面資源在更高層次、更深范圍內(nèi)參與國內(nèi)外競爭。而專業(yè)化重組正是將原有的“大而全、小而全”的企業(yè)資源的某個專業(yè)職能分解出來，然后再沿著專業(yè)方向重新組合，形成一個專業(yè)化的具有較大規(guī)模的新公司，以提高原有資源配置效率和運(yùn)營效益的方法。大集團(tuán)建設(shè)應(yīng)以專業(yè)化和規(guī)模化相結(jié)合為原則，適時分階段地進(jìn)行資產(chǎn)專業(yè)化重組。專業(yè)化重組是專業(yè)化管理和管理現(xiàn)代化、信息化的重要前提，也是建立新的體制格局、培育柔性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)管理升級、培育核心競爭力、應(yīng)對市場變化的重要手段。實(shí)施專業(yè)化重組，推進(jìn)專業(yè)化扁平式管理，有利于強(qiáng)化專業(yè)分工，降低生產(chǎn)成本；有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，打造規(guī)�；�的非煤類旗艦子公司；有利于優(yōu)化非煤產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，科學(xué)細(xì)分市場，以個性化的服務(wù)占領(lǐng)和開拓市場，提高市場競爭力。美國通用汽車公司、寶鋼、兗礦等國內(nèi)外大集團(tuán)都選用了專業(yè)化管理體制。專業(yè)化重組為推行事業(yè)部體制提供了前提條件。事業(yè)部在縱向關(guān)系上，按照“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；在橫向關(guān)系上，各事業(yè)部（專業(yè)化公司）均為利潤中心，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，且各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交換市場原則，內(nèi)部結(jié)算。 推行事業(yè)部制管理有利于科學(xué)解決集團(tuán)總部與子分公司集權(quán)與分權(quán)問題，有利于支持企業(yè)由 “生產(chǎn)導(dǎo)向型”向 “市場導(dǎo)向型” 運(yùn)作模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有利于形成適應(yīng)市場變化的快速反應(yīng)機(jī)制，提高企業(yè)專業(yè)化生產(chǎn)和個性化服務(wù)水平。

     結(jié)合自身實(shí)際，焦煤集團(tuán)應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，打破以西山、汾西、霍州為單元的地域限制，適時分階段地按煤炭、電力、焦化、建筑建材、貿(mào)易服務(wù)等專業(yè)方向?qū)嵤┵Y產(chǎn)深度重組，并相應(yīng)構(gòu)建分權(quán)式事業(yè)部(專業(yè)化公司)制，即由事業(yè)部(專業(yè)化公司)管理相關(guān)產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）的子公司模式，培育每個產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，實(shí)施規(guī)模化經(jīng)營，最終實(shí)現(xiàn)層次減少、集中度提高的扁平化管理。

     （三）創(chuàng)新發(fā)展思路，建立新型煤炭大集團(tuán)

     堅持煤基多元化產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展是煤炭企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的必然趨向。煤炭企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，首先要集中力量發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大做強(qiáng)做精。在此基礎(chǔ)上，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)式的煤基多元產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬包括電力、焦化、建筑建材等在內(nèi)的非煤產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)非煤產(chǎn)業(yè)規(guī)�；�和專業(yè)化發(fā)展。循環(huán)經(jīng)濟(jì)是一種以資源的高效利用和循環(huán)利用為核心，以“減量化、再利用、資源化”為原則，以低消耗、低排放、高效率為基本特征，符合可持續(xù)發(fā)展理念的經(jīng)濟(jì)增長模式，是對“大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)、大量廢棄”的傳統(tǒng)增長模式的根本變革。以發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)為著力點(diǎn)，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新型化、新型產(chǎn)業(yè)規(guī)�；�，積極探索“集團(tuán)化、潔凈化、多元化、現(xiàn)代化”的新型化發(fā)展道路，是山西省委、省政府緊密結(jié)合山西實(shí)際，確定的要把山西建設(shè)成為新型能源和工業(yè)基地的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是我國煤炭企建設(shè)新型煤炭大集團(tuán)的根本出路。

     結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，焦煤集團(tuán)應(yīng)遵循“做強(qiáng)做大焦煤主業(yè)，積極發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，聯(lián)合參股上下游企業(yè)，放開搞活其他行業(yè)”的發(fā)展思路，建立多元化發(fā)展的新型煤炭大集團(tuán)。首先，山西焦煤集團(tuán)作為全國煤炭行業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)的５家試點(diǎn)企業(yè)之一，應(yīng)積極編制“十一五期間”山西焦煤發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)實(shí)施方案，堅持以煤炭－洗選－焦炭－煤化工－中煤矸石電廠－建材（水泥）－機(jī)電修造為循環(huán)模式，充分運(yùn)用國家有關(guān)優(yōu)惠政策，努力構(gòu)建資源循環(huán)利用產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變。其次，應(yīng)積極壯大資源性焦煤主業(yè)，積極推動晉中煤炭基地建設(shè)。加大對基地內(nèi)焦煤資源及礦井的聯(lián)合并購、參股控股、要素管理和重組力度，取得國家以資源價款控股參股的地方煤礦以及民營企業(yè)所辦煤礦的托管經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)規(guī)�？焖偬嵘�、資源低成本擴(kuò)張和投資主體多元化；第三，應(yīng)加快建立共贏發(fā)展的上下游企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。在鋼鐵—焦化—焦煤—電力等上下游產(chǎn)業(yè)鏈上謀求相互投資和參股。煤炭企業(yè)可在鋼廠新建的焦化項目上參股，鋼廠和焦化廠也可在煤炭企業(yè)的礦井建設(shè)上投資入股，形成你中有我、我中有你的共贏發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)鏈條；第四，應(yīng)利用焦煤集團(tuán)資源優(yōu)勢，堅持 “優(yōu)勢互補(bǔ)、互利互惠”原則，與鋼鐵、電力及焦化等上下游產(chǎn)業(yè)鏈條上的客戶合作發(fā)展貿(mào)易，條件成熟時可以參股、控股等方式成立股份制貿(mào)易實(shí)體，經(jīng)營范圍包括鋼鐵、煤炭、鐵礦石、有色金屬的進(jìn)出口貿(mào)易、物流、技術(shù)開發(fā)和轉(zhuǎn)讓服務(wù)及投資、金融服務(wù)等，真正將貿(mào)易服務(wù)業(yè)做寬做實(shí)。另外，山西焦煤應(yīng)扎實(shí)推進(jìn)主輔分離、輔業(yè)改制工作，組建輔業(yè)專業(yè)化公司，初步形成面向市場，自主經(jīng)營、自我發(fā)展的輔業(yè)體制框架。