上世紀(jì)90年代，整合營(yíng)銷興起歐美，風(fēng)靡全球。相對(duì)于以生產(chǎn)為中心的傳統(tǒng)營(yíng)銷，可以說整合營(yíng)銷是一場(chǎng)革命性的變革。這為我國(guó)煤炭企業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新提供了良好思路。山西焦煤集團(tuán)作為我國(guó)目前最大的煉焦煤生產(chǎn)企業(yè)，在煤炭行業(yè)首開先河整合營(yíng)銷，實(shí)施統(tǒng)一銷售一體化管理，極大地推動(dòng)了山西焦煤集團(tuán)的高標(biāo)準(zhǔn)起步入軌和快速發(fā)展。

     一、整合營(yíng)銷理論基本思想及內(nèi)涵

     （一）整合營(yíng)銷傳播理論基本思想及主要內(nèi)涵

     整合營(yíng)銷理論最早是由廣告界的整合營(yíng)銷傳播理論引入并發(fā)展的。整合營(yíng)銷傳播（Integrated Marketing communication）理論，簡(jiǎn)稱IMC理論，是美國(guó)西北大學(xué)教授舒爾茲于20世紀(jì)80年代首次提出的。整合營(yíng)銷傳播的中心思想是：以消費(fèi)者為核心，重組企業(yè)行為和市場(chǎng)行為，綜合協(xié)調(diào)地使用各種形式的傳播方式，以統(tǒng)一的目標(biāo)和統(tǒng)一的傳播形象，傳遞一致的產(chǎn)品信息，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的雙向溝通，迅速確立產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位，建立企業(yè)與顧客長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的供需合作關(guān)系，更有效地達(dá)到廣告?zhèn)鞑ズ彤a(chǎn)品銷售的目標(biāo)。

     從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度看，整合營(yíng)銷傳播是一種當(dāng)前先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷手段。具體而言，就是企業(yè)經(jīng)過充分的市場(chǎng)調(diào)研后，在精確定義企業(yè)和產(chǎn)品的客戶讓渡價(jià)值的基礎(chǔ)上，以消費(fèi)者為中心，以消費(fèi)者與企業(yè)的所有接觸點(diǎn)為信息傳播渠道，高效利用企業(yè)存量資源，綜合運(yùn)用各種傳播手段和技巧，向目標(biāo)客戶提供這一讓渡價(jià)值并同時(shí)傳遞影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的相關(guān)信息的方法和技巧。

     從企業(yè)實(shí)施整合營(yíng)銷傳播策略看，主要有八個(gè)步驟：一是依據(jù)市場(chǎng)調(diào)研，精確細(xì)分市場(chǎng)，確定目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶；二是根據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)買誘因提供有競(jìng)爭(zhēng)力的利益點(diǎn)，關(guān)鍵是提供最大化的讓渡價(jià)值；三是分析確定消費(fèi)者心中對(duì)該產(chǎn)品的品牌定位；四是培育和倡導(dǎo)一種消費(fèi)新理念，建立品牌個(gè)性，以區(qū)別同類品牌；五是尋找理由讓消費(fèi)者相信你所承諾的利益點(diǎn)；六是挖掘各種有效的信息傳播”接觸點(diǎn)”，貼近消費(fèi)者，“神”入用戶；七是全方位建立健全員工整合營(yíng)銷傳播績(jī)效評(píng)估制度；八是開展市場(chǎng)調(diào)研，為修善傳播策略和下一步細(xì)分市場(chǎng)作準(zhǔn)備。

     （二）整合營(yíng)銷理論基本思想和主要內(nèi)涵

     4C理論是整合營(yíng)銷的支撐點(diǎn)和核心理念。整合營(yíng)銷思想，是歐美90年代以消費(fèi)者為導(dǎo)向的營(yíng)銷思想在傳播宣傳領(lǐng)域的具體體現(xiàn)。整合營(yíng)銷的目的是為了控制消費(fèi)者的心理轉(zhuǎn)變過程，使消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品產(chǎn)生信任而購(gòu)買公司的產(chǎn)品。1990年，美國(guó)企業(yè)營(yíng)銷專家勞特朋(Lauterborn)教授提出了整合營(yíng)銷理論，強(qiáng)調(diào)用4C組合來取代傳統(tǒng)營(yíng)銷的4P組合。他主張以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，先將產(chǎn)品（Product）擱置一邊，認(rèn)真研究顧客的需求與欲望(Consumer wants and needs)，不要再賣你所能制造的產(chǎn)品，而是賣顧客確定想購(gòu)買的產(chǎn)品；暫時(shí)忘掉定價(jià)（Price）策略，先了解顧客滿足其需求與欲望支付的總成本(Cost)；暫時(shí)忘掉渠道（place）策略，先考慮顧客購(gòu)買的便利性(Convenience)；最后忘掉促銷（Promotion），注意與顧客的溝通(Communication)。舒爾茨教授曾講，傳統(tǒng)營(yíng)銷與整合營(yíng)銷的區(qū)別，前者是”消費(fèi)者請(qǐng)注意”，后者是”請(qǐng)注意消費(fèi)者”。

     基于上述認(rèn)識(shí)，我們認(rèn)為整合營(yíng)銷區(qū)別于傳統(tǒng)營(yíng)銷的最大不同點(diǎn)有三點(diǎn)：一是整合營(yíng)銷將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從爭(zhēng)取顧客轉(zhuǎn)為穩(wěn)定、維持并拓寬顧客群，并使之成為企業(yè)發(fā)展鏈上的一個(gè)重要組成部分。顧客與企業(yè)是互惠合作、共贏發(fā)展的良好合作伙伴。二是整合營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)企業(yè)與顧客以及其它關(guān)系利益人之間進(jìn)行充分的雙向溝通，而不是僅僅單向傳播。三是整合營(yíng)銷將市場(chǎng)營(yíng)銷視為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和溝通藝術(shù)，而不僅僅是一種職能。通過踐行“互惠合作、共贏發(fā)展”理念，不斷改善和牢固與各類顧客之間的供需合作關(guān)系。

     可見，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)將顧客從營(yíng)銷目標(biāo)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展鏈條上的一個(gè)組成部分，使顧客與企業(yè)相互依存、一體化發(fā)展。這種全新的“雙贏”模式的營(yíng)銷理念，意味著未來營(yíng)銷將不再是如何推銷商品或提供服務(wù)，而是如何去影響品牌關(guān)系利益者之間的關(guān)系，加強(qiáng)品牌與各類消費(fèi)者之間的關(guān)系。品牌的這種互動(dòng)關(guān)系代表了公司資產(chǎn)的真正價(jià)值，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過制造商品或提供服務(wù)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。因此，對(duì)品牌關(guān)系的經(jīng)營(yíng)管理比對(duì)有形資產(chǎn)或商品經(jīng)營(yíng)管理更具有市場(chǎng)價(jià)值。可以說，未來的成功企業(yè)就是通過整合營(yíng)銷提升品牌力量。

     （三）企業(yè)實(shí)施整合營(yíng)銷的基本原則

     一是要以高效配置資源為原則。整合營(yíng)銷重在整合，是全方位、全過程、全員化的整合。它既包括企業(yè)內(nèi)部資源、外部資源以及內(nèi)外部資源的整合，也包括企業(yè)營(yíng)銷過程、營(yíng)銷方式以及營(yíng)銷管理等方面的整合，同時(shí)也包括對(duì)企業(yè)內(nèi)外的商流、物流及信息流的整合。這種整合打破了以往僅僅以生產(chǎn)為中心或以競(jìng)爭(zhēng)為中心的營(yíng)銷模式，而著重突出企業(yè)所有存量資源的綜合配置和利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效的一體化營(yíng)銷。簡(jiǎn)單地說，全方位整合以高效配置和利用資源，實(shí)現(xiàn)顧客最大讓渡價(jià)值，是整合營(yíng)銷最基本的思路。

     二是要講求管理系統(tǒng)化和協(xié)調(diào)化。區(qū)別于生產(chǎn)管理時(shí)代和混合管理時(shí)代的“離散型管理”，整合營(yíng)銷要最優(yōu)化地配置企業(yè)資源，必須綜合協(xié)調(diào)各層次、各部門、各崗位及供應(yīng)商、經(jīng)銷商和相關(guān)合作伙伴的統(tǒng)一行動(dòng)，才能形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)合力。這種大范圍的綜合協(xié)調(diào)，必然需要和要求企業(yè)從大局出發(fā)形成系統(tǒng)化管理，并始終保持企業(yè)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)一致，共同努力實(shí)現(xiàn)整合營(yíng)銷滿足客戶價(jià)值最大化的最終目標(biāo)。

     三是要注重規(guī)模化與現(xiàn)代化。整合營(yíng)銷是在國(guó)際跨國(guó)公司兼并重組浪潮中興起的一種新興營(yíng)銷理論和手段。因而，整合營(yíng)銷的實(shí)施對(duì)銷售的規(guī)�；�和操作平臺(tái)的現(xiàn)代化提出了新要求。規(guī)�；�不僅能使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)，增強(qiáng)了企業(yè)調(diào)控市場(chǎng)的影響力；與此同時(shí)，操作平臺(tái)現(xiàn)代化也為整合營(yíng)銷程序化管理提供了技術(shù)保障。

     二、煤炭企業(yè)集團(tuán)整合營(yíng)銷的背景及客觀必然性

     本世紀(jì)以來，煤炭經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步過渡到完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。煤炭市場(chǎng)從無序競(jìng)爭(zhēng)逐步過渡到有序競(jìng)爭(zhēng)。
    
     市場(chǎng)結(jié)構(gòu)也從相對(duì)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)過渡至壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，以神華、龍煤、兗州、大同、山西焦煤集團(tuán)為代表的特大型煤炭企業(yè)集團(tuán)相繼打造，并被國(guó)家列為大集團(tuán)、大公司重點(diǎn)試點(diǎn)企業(yè)，拉開了我國(guó)煤企集團(tuán)兼并重組、提高產(chǎn)業(yè)集中度的序幕。推進(jìn)煤炭企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合重組進(jìn)而整合營(yíng)銷是我國(guó)政府面對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際煤炭市場(chǎng)形勢(shì)和煤礦自身實(shí)際作出的正確決策，也是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高產(chǎn)業(yè)集中度的必然選擇。

     （一）我國(guó)煤炭企業(yè)集團(tuán)整合營(yíng)銷背景

     上世紀(jì)90年代末我國(guó)煤炭產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，主要有四方面：一是煤炭產(chǎn)業(yè)集中度低。行業(yè)前四位的煤炭產(chǎn)量集中度CR4遠(yuǎn)小于10%，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體分散，都不具備調(diào)控市場(chǎng)的能力；二是煤炭企業(yè)規(guī)模層次不齊，利益主體多元化，惡性競(jìng)爭(zhēng)致使經(jīng)濟(jì)效益十分低下。以山西焦煤為例，聯(lián)合重組前原三家煉焦煤企業(yè)分別屬于不同體制、不同級(jí)別、不同類型的礦井，有國(guó)有統(tǒng)配大礦，有地方國(guó)有煤礦，也有鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦，有年生產(chǎn)原煤能力400萬噸的大礦，也有年生產(chǎn)原煤能力不足10萬噸的小礦，相互間無序競(jìng)爭(zhēng)、相互壓價(jià)，都不同程度地出現(xiàn)過減產(chǎn)、降價(jià)、讓利、欠發(fā)等問題，致使煤礦微利經(jīng)營(yíng)，或嚴(yán)重虧損。2001年西山、汾西、霍州三家的利潤(rùn)都很低，分別是6009萬元、9萬元和1018萬元。三是煤炭企業(yè)市場(chǎng)議價(jià)能力低，與大型鋼廠、電廠等不具備平等交易地位，長(zhǎng)期以來沒有形成自我積累和自我發(fā)展的能力；四是煤炭企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一，都不能完全滿足買方市場(chǎng)下多元化的個(gè)性需求，遠(yuǎn)落后于關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)組織形式和供應(yīng)能力提出的新要求。由此可見，煤炭企業(yè)聯(lián)合重組集團(tuán)化發(fā)展，進(jìn)而整合營(yíng)銷一體化管理，是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)服務(wù)用戶能力，保持煤-焦-鋼-電產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展的唯一出路。

     （二）我國(guó)煤炭企業(yè)集團(tuán)整合營(yíng)銷的客觀必然性

     第一，煤炭企業(yè)集團(tuán)整合營(yíng)銷，符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，符合上下游企業(yè)協(xié)調(diào)化發(fā)展的內(nèi)在要求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化迅猛發(fā)展和我國(guó)完全融入世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，我國(guó)社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了深刻變化，帶動(dòng)煤炭上下游產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)優(yōu)化，這必然會(huì)對(duì)煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、市場(chǎng)營(yíng)銷和供給能力提出新的更高要求。首先，煤炭企業(yè)整合營(yíng)銷，合理配置和高效利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩種市場(chǎng)、兩種資源，注重和強(qiáng)調(diào)規(guī)模化、現(xiàn)代化發(fā)展，既有助于與國(guó)際接軌，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，也有助于提高煤炭銷售集中度和市場(chǎng)議價(jià)能力，是煤炭企業(yè)集團(tuán)全球化視野下做大做強(qiáng)的必然途徑；其次，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下買方市場(chǎng)的長(zhǎng)期性，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然性以及客戶需求的個(gè)性化發(fā)展等，對(duì)煤炭企業(yè)如何滿足客戶需求提出了新的挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)集團(tuán)整合營(yíng)銷，大范圍整合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全方位確保供應(yīng)可靠，最大化實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下個(gè)性化服務(wù)的需要。可見，我國(guó)煤炭企業(yè)實(shí)施整合營(yíng)銷有其內(nèi)在和外在的客觀必然性。

     第二，煤炭企業(yè)集團(tuán)整合營(yíng)銷，是企業(yè)規(guī)�；�發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益的客觀要求。煤炭企業(yè)整合營(yíng)銷，實(shí)施煤炭銷售合同、計(jì)劃、調(diào)運(yùn)、結(jié)算、清欠和煤質(zhì)等各方面的一體化管理，綜合使用存量資源，增強(qiáng)了各子分公司和各部門間的協(xié)調(diào)配合，有利于減少企業(yè)內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)，煤炭企業(yè)通過整合營(yíng)銷，充分利用國(guó)家扶持大集團(tuán)發(fā)展的鐵路運(yùn)輸傾向性政策等外部資源，優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境，減少企業(yè)外部不經(jīng)濟(jì)，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

     第三，煤炭企業(yè)集團(tuán)整合營(yíng)銷，有利于企業(yè)更好的滿足消費(fèi)者需求，促進(jìn)供需雙方的可持續(xù)發(fā)展�？沙掷m(xù)發(fā)展是煤炭企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)追求的目標(biāo)和方向。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須得到消費(fèi)者持久的支持和信賴。旺盛的產(chǎn)品需求是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。整合營(yíng)銷所倡導(dǎo)的一體化管理、組合化品牌傳播、最優(yōu)化資源配置等營(yíng)銷思想，目的就是為消費(fèi)者提供更加完善的服務(wù)，引導(dǎo)和滿足消費(fèi)者旺盛需求�？梢姡�整合營(yíng)銷是融客戶為企業(yè)發(fā)展鏈的重要一環(huán)，實(shí)現(xiàn)供需雙方一體化發(fā)展和壯大的良好途徑。

     第四，煤炭企業(yè)集團(tuán)整合營(yíng)銷，有利于企業(yè)開展國(guó)際化營(yíng)銷，增強(qiáng)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。當(dāng)前，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，打破地界、國(guó)界的大流通是未來企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)所面臨市場(chǎng)將是一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。煤炭企業(yè)集團(tuán)通過整合國(guó)際營(yíng)銷資源，調(diào)整國(guó)際營(yíng)銷中的企業(yè)行為和市場(chǎng)行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)外統(tǒng)一銷售一體化管理，有利于形成企業(yè)和產(chǎn)品的國(guó)際化品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

     三、山西焦煤集團(tuán)整合營(yíng)銷的實(shí)踐與體會(huì)

     2001年10月16日，以西山、汾西、霍州三家煤炭企業(yè)為主體聯(lián)合重組了山西焦煤集團(tuán)公司，開創(chuàng)國(guó)有煤炭企業(yè)聯(lián)合打造“煤企航母”先河，并最具實(shí)質(zhì)性地實(shí)施煤炭整合營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)了成員企業(yè)煤炭統(tǒng)一銷售一體化管理。近六年來，我們?cè)隗w制變革、人員磨合、運(yùn)力緊張的情況下，構(gòu)建營(yíng)銷新體系，培育營(yíng)銷新理念，創(chuàng)新營(yíng)銷戰(zhàn)略，塑造企業(yè)文化，鞏固和擴(kuò)大了煤炭整合營(yíng)銷成果。2006年原煤產(chǎn)量6996萬噸，是組建前2000年的2.66倍；煤炭總運(yùn)量7196萬噸，是組建前2000年的2.25倍;煤炭總銷量5186萬噸，是組建前2000年的2.10倍; 精煤銷量2546.19萬噸, 是組建前2000年的2.27倍;煤炭銷售收入176.9億元，是組建前2000年的3.85倍;貨款回收238億元，是組建前2000年的3.63倍;商品煤綜合售價(jià)376.42元/噸, 與組建前的2000年相比增長(zhǎng)了110%。此外，銷售經(jīng)費(fèi)、銷售損失、港口費(fèi)用等均大幅下降，銷售布局調(diào)整與市場(chǎng)外延擴(kuò)張取得明顯突破，內(nèi)部精細(xì)化管理與外部環(huán)境同步改善，煤炭銷售總量與銷售效益同步提高，企業(yè)產(chǎn)品供給與客戶需求總量同步擴(kuò)張，極大地促進(jìn)了焦煤集團(tuán)高標(biāo)準(zhǔn)起步入軌和快速發(fā)展。

     總結(jié)山西焦煤集團(tuán)整合營(yíng)銷的做法，主要有以下幾個(gè)方面：

     一是整合和構(gòu)建營(yíng)銷新體系，實(shí)現(xiàn)煤炭銷售管理“六統(tǒng)一”。六年來，我們按照高度統(tǒng)一、垂直管理、精干高效、科學(xué)合理的原則，制訂并出臺(tái)了《煤炭產(chǎn)品統(tǒng)一銷售管理相關(guān)運(yùn)行辦法》、《用戶分類管理規(guī)定》、《經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息管理規(guī)定》等35個(gè)管理辦法，規(guī)范了54個(gè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，制定了28個(gè)業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建了煤炭銷售總公司集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一合同、計(jì)劃、調(diào)運(yùn)、結(jié)算、清欠和煤質(zhì)管理，各部門（公司）職責(zé)明確，橫向協(xié)調(diào)，縱向管理的煤炭銷售組織模式。在具體實(shí)行過程中，強(qiáng)化煤炭銷售責(zé)任制，推行內(nèi)部績(jī)效考核。以責(zé)任激發(fā)動(dòng)力，用制度規(guī)范行為，使實(shí)施考核過程成為推動(dòng)和檢驗(yàn)各部門（公司）營(yíng)銷一體化運(yùn)作水平的過程，有效推動(dòng)了煤炭統(tǒng)一銷售一體化管理的進(jìn)程，形成了集團(tuán)內(nèi)外和上下團(tuán)結(jié)協(xié)作、高效有序的營(yíng)銷管理新體系，實(shí)現(xiàn)了整合營(yíng)銷的戰(zhàn)略重組。

     二是培育和實(shí)踐營(yíng)銷新理念，促進(jìn)企業(yè)與用戶共贏發(fā)展。焦煤集團(tuán)成立以來，我們不斷培育和實(shí)踐“誠(chéng)實(shí)守信，合作共贏”的營(yíng)銷理念，在打造和形成“山西焦煤”品牌的過程中，建立和發(fā)展了與重點(diǎn)用戶的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，鞏固和擴(kuò)大了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。六年來，我們適應(yīng)整合營(yíng)銷發(fā)展的需要，在國(guó)內(nèi)煤企集團(tuán)率先成立了高規(guī)格的市場(chǎng)戰(zhàn)略研究中心，研究和探析煤炭經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和現(xiàn)代營(yíng)銷特點(diǎn)，走訪用戶，調(diào)研市場(chǎng)，并適時(shí)組織召開國(guó)內(nèi)重點(diǎn)用戶座談會(huì)，洽談煤炭購(gòu)銷事宜，在與用戶充分雙向溝通的過程中，提煉總結(jié)并實(shí)踐貫徹了符合大集團(tuán)、大公司發(fā)展的營(yíng)銷新理念。服務(wù)營(yíng)銷方面，我們積極做好面向礦廠的產(chǎn)銷服務(wù)、面向市場(chǎng)公司的解難服務(wù)和面向用戶的銷售服務(wù)，以整合營(yíng)銷的完善服務(wù)促進(jìn)產(chǎn)運(yùn)銷平衡和產(chǎn)品附加值的提高；在培養(yǎng)和依靠大客戶方面，我們遵循經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，制定合理的煤炭?jī)r(jià)格，維持正常的市場(chǎng)秩序，保持大集團(tuán)誠(chéng)信風(fēng)范，以企業(yè)的誠(chéng)信換取用戶的信任，先后與寶鋼、鞍鋼、首鋼、包鋼、萊鋼等30余戶規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、成長(zhǎng)性好的用戶建立了中長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在訂貨數(shù)量、質(zhì)量、煤炭?jī)r(jià)格、運(yùn)輸、回款等方面互利互惠，并在資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管理、信息技術(shù)等方面積極合作和廣泛交流，互為市場(chǎng)，共同發(fā)展。

     三是創(chuàng)新和實(shí)施煤炭營(yíng)銷新策略，促進(jìn)銷售效益和服務(wù)水平同步提高。以消費(fèi)者為中心，以滿足用戶需求為重點(diǎn)，以銷售效益最大化為原則，遵循內(nèi)涵結(jié)構(gòu)調(diào)整與外延市場(chǎng)擴(kuò)張并重，以內(nèi)涵發(fā)的思路，在市場(chǎng)做大、流向做優(yōu)、品種做寬、效益做好、品牌做強(qiáng)上下功夫，制定和實(shí)施了焦煤集團(tuán)獨(dú)特的銷售戰(zhàn)略策略，促進(jìn)企業(yè)銷售效益和用戶滿意度的同步提高。特別是我們建立健全商品煤質(zhì)量保障體系，調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，細(xì)分商品煤質(zhì)量等級(jí)，統(tǒng)一商品煤質(zhì)量規(guī)格牌號(hào)，積極推進(jìn)技術(shù)交流，提供個(gè)性化服務(wù)等方面做了大量工作，為“山西焦煤”品牌的形成和做強(qiáng)做大起到積極推動(dòng)作用。

     四是完善和制定價(jià)格新體系，適應(yīng)供需雙方互惠合作、共贏發(fā)展要求。在價(jià)格體系上，我們以市場(chǎng)最大化、供需雙方合作持久化和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為前提，以市場(chǎng)供求關(guān)系變化為導(dǎo)向，參照國(guó)際國(guó)內(nèi)煤價(jià)調(diào)整浮動(dòng)范圍，兼顧企業(yè)和用戶生產(chǎn)成本，確定科學(xué)合理的煤價(jià)漲跌區(qū)間，適時(shí)適度調(diào)整煤炭?jī)r(jià)格，同一煤質(zhì)、同一級(jí)別執(zhí)行同一煤價(jià)，不同地區(qū)、不同用戶執(zhí)行不同煤價(jià)，市場(chǎng)調(diào)節(jié)戶煤價(jià)高于重點(diǎn)長(zhǎng)協(xié)戶煤價(jià)，長(zhǎng)協(xié)戶和重點(diǎn)冶金戶實(shí)行相對(duì)優(yōu)惠價(jià)和穩(wěn)定價(jià)，形成焦煤集團(tuán)相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)格體系和適應(yīng)市場(chǎng)變化的價(jià)格機(jī)制。焦煤集團(tuán)成立以來，價(jià)格體系逐步完善，議價(jià)能力顯著增強(qiáng)，煤炭?jī)r(jià)格逐步恢復(fù)性上漲。
五是建立健全貨款回收預(yù)警、預(yù)控機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力。一是加強(qiáng)煤炭貨款回收的源頭控制，在與用戶簽訂合同時(shí)，明確限定用戶付款的時(shí)間、比例、額度和結(jié)構(gòu)，確保當(dāng)期貨款100%回收，并按合同約定償還欠款；在用戶的選擇上，積極實(shí)施和擴(kuò)大煤炭直銷，一律取消由我們委托的中間代理商，降低貨款風(fēng)險(xiǎn)。二是建立健全貨款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，杜絕無合同、無計(jì)劃和無預(yù)付款“三無”發(fā)運(yùn)，嚴(yán)格執(zhí)行“預(yù)付、預(yù)警、預(yù)控”的貨款三預(yù)監(jiān)督制度，防范新增欠款。三是加大清欠力度，化減債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。相繼建立健全了齊抓共管、綜合治理的清欠機(jī)制，依據(jù)欠款戶的經(jīng)營(yíng)狀況、資信等級(jí)和難易程度，合理劃分欠款戶種類，靈活采取聯(lián)銷清欠、鎖定清欠、抵抹清欠、司法清欠、核賬清欠、物資串換和債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等措施，嚴(yán)格執(zhí)行一戶一策激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了各子分公司和清欠人員的積極性和創(chuàng)造性。六年來累計(jì)清欠18.79億元，應(yīng)收賬款余額較組建前下降了61.75%。

     六是推進(jìn)和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升“山西焦煤”品牌形象。一要培育具有山西焦煤營(yíng)銷特色的企業(yè)文化。在廣大營(yíng)銷員中，大力弘揚(yáng)“團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)、求實(shí)進(jìn)取”的企業(yè)精神，積極宣傳和倡導(dǎo)“誠(chéng)實(shí)守信、合作共贏”的營(yíng)銷理念，在實(shí)踐中內(nèi)化為精神品質(zhì)和道德風(fēng)范，提高營(yíng)銷員思想水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。積極開展面向用戶、面向礦廠、面向市場(chǎng)公司的“三面向”服務(wù)活動(dòng)和“情灑市場(chǎng)，心系用戶”等主題教育活動(dòng)，引導(dǎo)和帶動(dòng)廣大營(yíng)銷員帶著對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和對(duì)用戶的深厚感情從事營(yíng)銷工作，從而自覺地保持勤學(xué)苦練、愛崗敬業(yè)、艱苦奮斗、廉潔自律的作風(fēng)，塑造“誠(chéng)信、高效、創(chuàng)新、廉潔”的企業(yè)和員工新形象。二要抓好職工培訓(xùn)。建立健全人才資源開發(fā)體系和培訓(xùn)體系，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高營(yíng)銷員素質(zhì)。走出去，獲取新知識(shí)；請(qǐng)進(jìn)來，傳授新理念；利用內(nèi)部智力資源，搞好內(nèi)部培訓(xùn)等，對(duì)總公司提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、建立學(xué)習(xí)型組織以及樹立“山西焦煤”品牌形象起到了積極的推動(dòng)作用。

     七是承擔(dān)和發(fā)揮行業(yè)大中型企業(yè)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷重任，維護(hù)和爭(zhēng)取行業(yè)及企業(yè)利益，促進(jìn)煤-焦-鋼-電產(chǎn)業(yè)鏈的和諧發(fā)展。在全球經(jīng)濟(jì)一體化迅猛發(fā)展，跨國(guó)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，國(guó)內(nèi)煤炭關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化程度參差不齊的今天，為支撐和促進(jìn)鋼鐵、焦炭、電力等行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，推動(dòng)煤炭產(chǎn)業(yè)間聯(lián)合營(yíng)銷、互動(dòng)營(yíng)銷和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷勢(shì)在必行。由大中型企業(yè)帶動(dòng)的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，可平抑煤價(jià)暴漲暴跌，維護(hù)上下游合理價(jià)位和市場(chǎng)穩(wěn)定；區(qū)域性互動(dòng)營(yíng)銷，可縮小或拉平地區(qū)間煤價(jià)差異，推動(dòng)煤炭合理價(jià)格的階梯式穩(wěn)步上漲；行業(yè)間的聯(lián)合營(yíng)銷，匯集煤炭行業(yè)產(chǎn)運(yùn)銷所有資源，開展行業(yè)內(nèi)有組織、有計(jì)劃的整合營(yíng)銷，強(qiáng)化企業(yè)的限產(chǎn)自律意識(shí)，形成松散或半松散的銷售聯(lián)合體，共同維護(hù)行業(yè)利益和促進(jìn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

     實(shí)踐證明，山西焦煤集團(tuán)整合營(yíng)銷，實(shí)施統(tǒng)一銷售一體化管理，有利于推動(dòng)大集團(tuán)運(yùn)作,提高市場(chǎng)集中度,改善交易條件，增強(qiáng)議價(jià)能力，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；有利于資源合理配置和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，確保合同兌現(xiàn)，拓寬市場(chǎng)邊界，提高服務(wù)用戶能力；有利于企業(yè)橫向聯(lián)合，縱向聯(lián)盟，形成穩(wěn)定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，提高抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，促進(jìn)煤-焦-鋼-電產(chǎn)業(yè)鏈的可持續(xù)發(fā)展；有利于推動(dòng)和實(shí)施用戶一體化發(fā)展戰(zhàn)略，與用戶形成互為市場(chǎng)、共贏發(fā)展的良性循環(huán)；有利于產(chǎn)生“山西焦煤”品牌的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。這些既符合國(guó)家政策導(dǎo)向，符合焦煤集團(tuán)利益最大化，也符合全體干部職工的根本利益。