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煤炭大集團建設(體制創(chuàng)新篇之三)

2010/8/16 9:40:19       

煤炭大集團管理體制創(chuàng)新的理性思考

   管理體制是企業(yè)的上層建筑,屬于生產關系的范疇,生產關系應適應和服務于生產力的發(fā)展。近十年來,中國煤炭大集團快速重組和擴張發(fā)展,必然引發(fā)其管理體制創(chuàng)新的熱潮,如何推進煤炭企業(yè)管理體制創(chuàng)新呢?為此,筆者首先對企業(yè)管理體制的概念、內涵、內在要求、選擇模式等作一探索。


 一、我國煤炭大集團發(fā)展狀況的簡析


       我國煤炭企業(yè)經(jīng)過近十年的快速發(fā)展,當前煤炭企業(yè)結構及發(fā)展狀態(tài):一是煤炭企業(yè)尤其是大型煤炭集團的規(guī)模迅速擴大;二是企業(yè)內部出現(xiàn)煤炭產業(yè)與數(shù)個非煤產業(yè)并存的產業(yè)多元格局;三是形成國有獨資和多方投資結合產權多元的企業(yè);四是多數(shù)煤炭企業(yè)尤其是大型煤炭企業(yè)己經(jīng)走出本區(qū)、本部生產經(jīng)營的圈子,實現(xiàn)跨地區(qū)、跨省區(qū)、跨國經(jīng)營。煤炭企業(yè)傳統(tǒng)管理體制及管理方式己遠遠不適應企業(yè)的現(xiàn)實狀況了。主要表現(xiàn):一是組織管理體制設置不合理;二是各層職能劃分界是不明確、不適當;三是工作流程不順暢;四是管理人員思想觀念、業(yè)務素質不適應等,這種情況必將影響和制約煤炭企業(yè)的快速高效發(fā)展。


二、關于企業(yè)管理體制概念的認識


      企業(yè)管理體制是一個組合概念。所謂企業(yè)管理,指通過對企業(yè)內部各種生產要素進行計劃、組織、控制、協(xié)調,優(yōu)化資源分配,從而實現(xiàn)組織目標的企業(yè)行為。所謂管理體制,指組織框架,包括五方面內容:一是上下層次的總體組織框架;二是集團公司總部的法人治理結構;三是總部職能部門的組織架構;四是上下單位、治理結構、職能部門各層面的權責界定與職能劃分;五是組織架構的運行機制、運作流程。企業(yè)管理體制指承擔并完成企業(yè)使命的組織體制及運行機制,它包含組織框架、責任制度、運行機制三方面的基本要素,三者有機結合,缺一不可。


三、企業(yè)管理體制創(chuàng)新的主體內涵


      企業(yè)管理體制創(chuàng)新,重點在"創(chuàng)新"上,就是適應內外部形勢變化要求,及時、適度地對原企業(yè)管理體制進行調整、改造、改革和創(chuàng)新(包括機構調整和權責、職能的重新劃分調整,運行流程、運作程序的重新設計等),以創(chuàng)造出更加適應企業(yè)發(fā)展的管理體制和運行機制。


(一)企業(yè)管理體制的主要模式。當前國內外企業(yè)中,典型的管理體制模式主要有:直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、母子公司制。它們各有其優(yōu)缺點和適用范圍。


(二)企業(yè)管理體制呈現(xiàn)的新特點。企業(yè)管理體制隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大與企業(yè)外部環(huán)境而不斷調整更新。起初企業(yè)剛創(chuàng)建時,一般采用直線職能制,當企業(yè)在完成資本原始積累后,一般都要通過橫向或縱向購并,實現(xiàn)規(guī)模擴張、地域擴展、垂直一體化和經(jīng)營多元化,當實行多元化經(jīng)營后,直線職能型結構就難以適應,這樣事業(yè)部、母子公司制就應運而生了。幾種典型的管理體制模式相繼出現(xiàn)后,隨著時代的發(fā)展,企業(yè)管理體制仍在不斷創(chuàng)新變化,出現(xiàn)了一些新的特點。
  

     上世紀80年代以來,為適應經(jīng)濟全球化、信息化的新形勢,以提高企業(yè)反應能力,節(jié)約管理成本,減少管理層次為特點的扁平化組織結構,成為探索方向,虛擬組織、矩陣、網(wǎng)絡組織結構廣為采用。國際上,企業(yè)的管理體制呈現(xiàn)出更加復雜、混合形態(tài)的特點。國內,企業(yè)的組織結構呈現(xiàn)復雜多元和過渡特點。多數(shù)企業(yè)集團以"以母子公司制為基礎,同時存在事業(yè)部或直線職能單元,并或多或少地保留著一些計劃經(jīng)濟時期的管理體制痕跡"。


三、煤炭大集團管理體制創(chuàng)新的內在要求


     煤炭大集團要進行管理體制創(chuàng)新必須明白其本質目標、主要支撐點、適應評價要求和思路方法,這些雖然理性了一些,但卻是必須認識和了解的,否則,就會處于盲目創(chuàng)新狀態(tài)。


(一)管理體制創(chuàng)新的根本要求:企業(yè)的生產關系要適應和服務于生產力發(fā)展,這是企業(yè)體制創(chuàng)新的最根本要求和總的目標。


(二)體制創(chuàng)新的兩個支點。管理體制創(chuàng)新的兩個重要支點是: 支點一,管理體制要適應和服務于于企業(yè)的現(xiàn)實生產力(產業(yè)布局、經(jīng)營規(guī)模、區(qū)域分布、業(yè)務特點等)狀況及其發(fā)展的需要; 支點二,管理體制要服務和支持于企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略(戰(zhàn)略價值、戰(zhàn)略方向、結構優(yōu)化、資源配置等)的需要。


       在企業(yè)管理體制創(chuàng)新中要很好的把適應現(xiàn)實和服務于未來協(xié)調統(tǒng)一起來,做到管理體制既能滿足服務現(xiàn)實企業(yè)生產力需要,又能支持和服務發(fā)展戰(zhàn)略。這是企業(yè)管理體制創(chuàng)新所應認知的兩個基本要求。


(三)體制創(chuàng)新的"四性"要求


      管理體制創(chuàng)新要體現(xiàn)"四性"要求是:


      一是適應性。必須立足于企業(yè)實際(現(xiàn)實和戰(zhàn)略)需要。


      二是認同性。企業(yè)管理體制無所謂先進與落后之分,關鍵要適應生產力發(fā)展,能得到管理人員與職工的認知和認同。


      三是操作性。各層面、各類人員在各個階段、各個環(huán)節(jié)、各個層面能夠實施操作,而且上下關系比較順暢。


       四是實效性。管理體制創(chuàng)新要能為企業(yè)的決策、經(jīng)營、管理、日常運作帶來效率和效益。


四、設計企業(yè)管理體制的思路與方法


       (一)關于大型企業(yè)管理體制的層次結構的確定:按功能劃分,有的企業(yè)分為決策中心、利潤中心、成本中心三個層次;也有的企業(yè)為兩層,一層為決策中心,一層為利潤中心和成本中心的混合。


       (二)關于單個企業(yè)的確定:按產業(yè)(產品)、業(yè)務性質確定,一個基層實體企業(yè)應集中搞單一產業(yè),實行專業(yè)化生產。


       (三)關于企業(yè)或企業(yè)集團調整和變革的方法:
企業(yè)結構的形成:市場(客戶)決定產品,產品決定產業(yè),產業(yè)決定于企業(yè),產權決定于企業(yè)性質。反過來講,建立企業(yè),要以產權為紐帶,以產業(yè)為基礎,以產品為載體和以市場為導向。


        (四)關于集團總部機關部門的設置思路:即根據(jù)煤炭大集團總部管理功能定位來細分明確業(yè)務工作任務,以工作任務量來確定職能,以職能確定部門設置和工作人員的定員。具體講就是依據(jù)業(yè)務量的類型、大小和現(xiàn)在與未來的變化趨勢來決定其機構設置的模塊,機構模塊決定部門職能的定位,職能部門的定位決定機構的定員。


(五)關于管理體制創(chuàng)新的空間定位評價:


      1、在上下之間定位評價上:一是從上邊來講,依據(jù)新的功能定位行使權能,對所屬企業(yè)資產、產業(yè)、人員及各類要素資源能控得住、運營得好,同時,要把握好"度",控放適度;二是從下邊來講,依法享有充分的生產經(jīng)營自主權,能做企業(yè)生產經(jīng)營必須做的事;三是從上下之間的關系來講,權責界定要合法合理,清晰,上下順暢,運作有序、高效。


      2、在內外之間定位評價上:一是從適應外部來講,就是對(市場)信息感應要靈敏,反應快捷,應變迅速,能迅速采取應變措施,保持競爭力,體制精干,運作高效;二是從內部運行來講,企業(yè)內部生產經(jīng)營要素、各類資源的配置利用要得當而高效,運行機制靈活;三是從內外關系處理方面來講,外部的變化能夠引導內部的資源整合和運營,內部的應變整合要強有力支持外部市場變化的需求。


五、煤炭大集團管理體制模式的選擇


      目前,大多數(shù)煤炭大集團為國有獨資或控股的企業(yè),并且其業(yè)務龐雜、包羅萬象。在管理體制創(chuàng)新的進程中,需要根據(jù)內部不同的產業(yè)類型設計出相應的管理體制模式:


       第一,對主體產業(yè)的管理方式:主體產業(yè)是集團公司利潤的主要來源,總部對其一般實行分公司、事業(yè)部或者全資子公司的管理方式,以掌握資源調配和生產經(jīng)營的充分主動權;


       第二,對輔助產業(yè)的管理方式:輔助產業(yè)為集團公司利潤和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力支撐,對其一般實行控股子公司、參股子公司的管理模式,給予較大生產經(jīng)營自主權,減少集團決策風險和經(jīng)營風險;


      第三,對后勤業(yè)務的管理方式:當前,在國有企業(yè)不能有效移交企業(yè)辦社會相關產業(yè)的情況下,后勤業(yè)務仍為國有企業(yè)的一種過渡性產業(yè)。集團公司對其一般采取分公司、事業(yè)部或模擬市場運作的管理方式,以方便內部交易,減少運營成本,保證集團利益的最大化;


      第四,對新建項目的管理方式:為有效利用外部資源,增強企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模,實現(xiàn)產業(yè)擴張和規(guī)模經(jīng)營,對新建項目,一般采取控股子公司,部分采取參股子公司管理形式。如果集團公司實力雄厚,也可采取分公司管理方式。

來源:中國煤炭報

 

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