國際礦業(yè)公司跨國并購的經驗與啟示　　

徐杰　　

（國家行政學院，北京100089）

　
［摘要］　以必和必拓、斯特拉塔等為代表的國際大型礦業(yè)公司，無不是通過一系列成功的跨國并購而快速成長起來的。它們的跨國并購活動在并購戰(zhàn)略、路徑、過程以及并購后的整合等環(huán)節(jié)遵循一定的科學規(guī)律，有一些相似的成功經驗，值得我國致力于進行跨國并購的企業(yè)借鑒。
　　
［關鍵詞］　國際礦業(yè)公司；跨國并購；經驗
　　
［中圖分類號］F276.7［文獻標識碼］A［文章編號］1008-9314(2012)02-0118-05
　　
　　近些年，隨著國際礦產資源市場的需求日趨旺盛，一些大型國際化礦業(yè)公司憑借其強大的實力，進行了各類跨國并購活動，使得世界礦產資源越來越集中。這些礦業(yè)公司在進行跨國并購時，往往事先確定科學的并購戰(zhàn)略，并嚴格地按照戰(zhàn)略部署來實施；在并購過程中能夠適應科學的規(guī)律，根據(jù)企業(yè)成長的階段來有序地進行；能夠通過成功的融資安排、出色的談判技巧來戰(zhàn)勝競爭對手；在并購完成后能夠較好地整合管理資源和人力資源，適應東道國的社會文化，從而能夠很好地實現(xiàn)協(xié)同效應，創(chuàng)造新的價值。這些經驗對于我國致力于跨國并購的大型企業(yè)來說，有著重要的借鑒意義。
　　
　　一、并購戰(zhàn)略
　　
　�。ㄒ唬┐_定“資源至上”的原則，著力儲備上游資源項目
　　
　　礦業(yè)的發(fā)展離不開資源的儲備。國際一流礦業(yè)公司都擁有質優(yōu)量大的上游資源項目，其產業(yè)鏈也較為完整，包括勘探、采礦、選礦和冶煉等。如果只有冶煉沒有礦山，那只能算一個單純的冶煉廠，會面臨原料
　　來源和價格的風險。如果公司自身擁有較好的上游資源，就可以大大降低這些風險。
　　
　　必和必拓（BHPBilliton）公司由遍布于亞洲新加坡、澳洲珀斯、南非約翰內斯堡、歐洲莫斯科、南美里約熱內盧和北美加拿大范庫弗峰的六個專業(yè)子公司組織開展全球資源勘探業(yè)務。除了依靠自身專業(yè)的勘探部門，必和必拓還通過外部機構來搜集和整理已發(fā)現(xiàn)的礦產資源項目。公司2006、2007財年的勘探支出分別達到8.22億美元和8.05億美元。近些年的一些重要勘探項目主要包括：安哥拉和剛果（金）的鉆石礦，剛果（金）、蒙古和哈薩克斯坦的銅礦，西澳大利亞、菲律賓、俄羅斯、中國和非洲的鎳礦。除此之外，必和必拓公司還在澳大利亞、南美、西非和東南亞等地成礦條件良好的地區(qū)開展資源風險探礦。瑞士斯特拉塔集團公司（Xstrata）對“資源不可再生”的道理有著深刻的理解。在多年的經營過程中，它始終瞄準資源領域進行收購兼并。無論是煤礦還是金屬礦，它都不放過真正有價值的并購機會。它把資源的獲取向前延伸到勘探領域，在成功并購加拿大鷹橋公司(FalconbridgeLtd)后，從對方獲得了許多勘探項目，這為它后續(xù)的快速壯大獲得了許多寶貴的機遇。
　　
　　我國目前大多數(shù)礦業(yè)企業(yè)規(guī)模較小，缺乏國際競爭力。一些礦企的金屬冶煉能力位居世界前列，但在上游原料方面嚴重依賴國外供應。而同時，我國高速發(fā)展的工業(yè)化對上游原材料產生了旺盛的需求，供需間的尖銳矛盾將在較長的一段時期內存在。我國礦業(yè)企業(yè)要進一步明確“資源至上”的戰(zhàn)略，要在國內國際范圍建成可靠的原料
　　來源，而通過對外投資和跨國并購無疑是直接有效的方式。抓緊開展海外資源風險勘探工作，同時通過國際礦業(yè)資本市場進行開發(fā)融資和礦權收購，可以幫助我國礦企獲得雄厚而穩(wěn)定的原料供應基地，有助于礦企做大做強，具有國際競爭力甚至是定價權，同時也為我國經濟的持續(xù)快速發(fā)展提供原材料供應上的安全保障。
　　
　　（二）并購的目的是擴大規(guī)模和提升價值
　　
　　對于大型礦業(yè)公司來說，其并購的主要目的是擴大規(guī)模和提升價值。俄羅斯鋁業(yè)公司（以下簡稱“俄鋁”）就通過并購成功地擴大了企業(yè)規(guī)模和市場份額。2006年10月9日，俄羅斯鋁業(yè)公司、西伯利亞-烏拉爾鋁業(yè)公司和瑞士嘉能可國際公司（Glencore International AG）合并組建俄羅斯聯(lián)合鋁業(yè)集團(UnitedCompanyRusal)，三家公司分別持有66%、22%和12%的股權。新組建的俄鋁集團電解鋁產量達到440萬噸/年，鋁產量為1130萬噸/年，分別占到全球供應總量的12.5%和16%，成為全球最大的電解鋁和氧化鋁生產商。新公司組建后，繼續(xù)在全球范圍內開展大規(guī)模的并購投資和新建投資活動，尤其是圍繞鋁產品生產展開的投資，大大擴展了公司的經營活動區(qū)域，使其國際化生產與經營水平大大提高。并購形成的規(guī)模經濟效應降低了俄鋁的成本，減少了同行業(yè)間的過度競爭，同時提高了俄鋁的競爭優(yōu)勢。
　　
　　瑞士斯特拉塔集團公司則更強調以價值提升為重心。它通過不斷優(yōu)化投資組合、增加資本支出、提高經營效率以及大幅度降低成本，來進一步提升資源和資產的價值。它的六個產品事業(yè)部除了經營礦產品外，礦山周邊地區(qū)的勘探工作也是業(yè)務活動不可分割的重要組成部分，從而通過資源的增加和礦山壽命的延長為公司帶來持續(xù)的效益。斯特拉塔集團公司通過優(yōu)化投資組合，不斷地收購盈利強的資產和出售盈利弱的資產，使投資成本和經營成本持續(xù)降低。近些年，斯特拉塔集團公司通過并購，實現(xiàn)了經營成本的大幅度下降，在倫敦金融時報100指數(shù)的成員中表現(xiàn)十分突出。
　　
　　二、并購路徑
　　
　�。ㄒ唬┩ㄟ^并購做大做強
　　
　　國際大型礦業(yè)公司的成長史中，無不貫穿著一系列成功的并購。沒有并購，任何一家企業(yè)都很難在短時期內實現(xiàn)快速的擴張。必和公司（BHP）于1925年開始了第一樁收購交易，獲得了澳大利亞新南威爾士北部煤區(qū)的JohnDarling和Elrington煤礦。此后，必和公司繼續(xù)沿著新建開發(fā)項目和收購在產項目兩種路徑，獲得快速發(fā)展。必拓公司（Billiton）也于2000年通過收購的方式，獲得了世界級的智利CerroColorado、Spence銅礦和秘魯Antamina銅鋅礦。2001年，兩家公司合并組成必和必拓（BHPBilliton）礦業(yè)集團，必和公司持股58%，必拓公司持股42%。合并后的必和必拓公司成為國際上規(guī)模最大的礦業(yè)公司。2005年，必和必拓公司以73億美元，成功收購世界第五大鎳生產商、第六大鈾礦生產商WMC資源（WMCResourcesLtd.）。2006年，必和必拓向全球另一礦業(yè)巨頭力拓公司發(fā)出收購要約。盡管并購沒有成功，但一度在國際礦業(yè)市場掀起巨大的波瀾。
　　
　　國際大型礦業(yè)公司在并購中，不僅有縱向并購，還靈活地采取了橫向并購和混合并購等多種形式。俄羅斯鋁業(yè)公司并購瑞士嘉能可國際公司的部分資產時，就采取了靈活的混合并購形式。瑞士嘉能可國際公司的經營范圍，除了鋁產品外，還有金屬產品的生產加工，金屬、石油及農產品的貿易，經營區(qū)域遍布世界各地。通過并購瑞士嘉能可國際公司，俄鋁對國內外鋁業(yè)生產鏈進行了合理化重組，一方面提高了鋁產品生產結構的競爭力，使得公司的國際化和多樣化經營成為現(xiàn)實；另一方面還進入了其他金屬的市場。俄羅斯聯(lián)合鋁業(yè)集團組建以后，仍不斷通過并購重組和新建企業(yè)來優(yōu)化其生產結構。包括收購幾內亞國有鋁土礦及氧化鋁公司、圭亞那阿羅馬礦業(yè)公司、中國和尼日利亞的幾家礦業(yè)企業(yè)以及在撒丁的歐洲氧化鋁精煉廠的部分股份等。
　　
　　（二）先專業(yè)化，后多元化
　　
　　國際一流礦業(yè)公司大多是由礦山采選業(yè)或冶煉業(yè)起步，在公司發(fā)展前期大多實行專業(yè)化經營；經過多年發(fā)展，逐步向上、下游延伸，實行一體化經營；然后再向多品種經營發(fā)展，直至壯大成為具有雄厚經濟實力的集團公司。這些公司在戰(zhàn)略模式的選擇順序上，一般按照專業(yè)化、一體化、多元化的順序。在專業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略沒有選擇余地的條件下，再慎重考慮多元化。擁有了專業(yè)化的核心能力，才能成功地實現(xiàn)多元化，而且多元化經營要循序漸進，不能貪大求快，要一步一個腳印地擴展。
　　
　　20世紀中后期，不少國際化大型礦業(yè)公司為了降低價格風險，一度追求經營品種多樣化和縱向一體化。近年來，隨著世界范圍內競爭的加劇，要求企業(yè)把有限的資源相對集中，“小而全，大而全”的戰(zhàn)略模式不再適應新形勢下競爭的需要。因此，國際一流礦業(yè)公司采取資產重組的辦法，將企業(yè)內缺乏競爭力的非核心部分剝離出去；或者將一些標準化的業(yè)務通過市場外包，以便降低成本，集中使用資源，從而形成核心競爭力。
　　
　　以必和必拓公司為例。必和公司在1885年成立之初主要開采銀、鉛、鋅等有色金屬礦產資源。1890年和1899年，冶煉廠和精煉廠分別投產。1925年公司收購煤礦，此時距成立已有40年。1935年收購澳大利亞鋼鐵有限公司，介入黑金屬行業(yè)。1965年和1967年在澳大利亞巴斯海峽發(fā)現(xiàn)天然氣和可供商業(yè)開采的油田，介入石油能源行業(yè)。1984年，必和公司以24億澳元收購美國猶他國際公司等三家公司，主要資產包括加拿大Island銅礦和智利Escondida銅礦，從而開始全球化經營，此時距成立已近百年。必拓公司的發(fā)展歷程也與此類似。在其逾百年的發(fā)展歷程中，始終堅持把資源和礦產開發(fā)作為主營業(yè)務，同時向行業(yè)內部的中下游產業(yè)鏈條延伸，絕不跨越資源行業(yè)開展所謂的多元化經營，力爭做精做強進而做大。雖然也曾走過彎路，屢屢經歷行業(yè)低潮，但是最終堅持下來并成長為行業(yè)巨人。
　　
　　斯特拉塔集團公司則是將專業(yè)化與多元化兼顧。它一方面掌握著數(shù)量巨大的煤炭資源，另一方面又擁有豐富的銅、鋅、鎳、鋁、鉛和鐵鉻合金。這些資源盡管種類較多，但都是礦產品。這種專業(yè)化基礎上的多元化資產組合，不僅可以相互支撐以獲得良好的協(xié)同效應（比如它的煤礦能為其鐵合金冶煉提供充足能源），而且還可以分散因礦產品價格變動所帶來的經營風險。這種多元化的投資組合有助于斯特拉塔集團公司各產品事業(yè)部之間開展良性的資本競爭，保證那些最有發(fā)展前景的項目和收購計劃得到成功實施，從而保證公司的價值最大化。
　　
　　中國的礦業(yè)公司在選擇戰(zhàn)略模式時，也應遵循專業(yè)化、一體化、多元化的順序�；�于實力、規(guī)模、管理、科技、效益等各方面的不足，當前我國礦業(yè)公司應將努力做大做強主業(yè)作為發(fā)展的根本，不可輕易、盲目地實行多元化經營。待條件成熟后，再將戰(zhàn)略重點轉向多元化和國際化。
　　
　　（三）先國內，再國際
　　
　　國際大型礦業(yè)公司通常采用了“先國內，再國際”的并購順序，以保證并購的成功。俄鋁于2000年成立，隨后在國內開始了縱向一體化并購活動，收購了一系列與鋁生產鏈相關聯(lián)的國內公司，形成了國內具有絕對控制力的地位，在國際鋁行業(yè)中也具有舉足輕重的地位。西伯利亞—烏拉爾鋁業(yè)公司創(chuàng)建于1996年，成立后也進行了一系列的國內縱向并購活動，在行業(yè)中也具有一定的地位和影響力。兩家企業(yè)最終聯(lián)合瑞士嘉能可公司成立俄羅斯聯(lián)合鋁業(yè)集團，很好地遵循了“先國內，再國際”的順序。
　　
　　三、并購過程
　　
　�。ㄒ唬┤谫Y渠道多元化，善于通過資本市場獲得項目融資
　　
　　必和必拓、力拓、淡水河谷等國際礦業(yè)巨頭，之所以能夠頻繁發(fā)起大型的并購活動，一個關鍵原因在于它們都具有很強的國際資本市場融資能力。必和必拓公司目前在澳大利亞倫敦和紐約等地的證券交易所公開上市，2010年其市值一度超過2000億美元，是名副其實的“巨無霸”。2010年1月27日，俄羅斯鋁業(yè)在法國和香港同時上市，在香港募集資金為167億港元。巴西淡水河谷公司（Vale）于2010年12月8日通過預托憑證在香港聯(lián)合交易所有限公司主板上市。對于淡水河谷公司而言，發(fā)行預托憑證并不涉及發(fā)行新股或配售舊股，上市的目的主要是獲取上市地位，增加知名度，方便日后開拓當?shù)厥袌觥４饲�，淡水河谷在巴西圣保羅交易所發(fā)行了普通股及A類優(yōu)先股，在美國紐約交易所以預托憑證形式上市。在法國巴黎的紐約泛歐證券交易所也可以買賣其預托憑證。一些礦業(yè)公司在發(fā)起大型收購案而缺乏現(xiàn)金時，也往往通過資本市場來快速籌集巨額的資金。
　　
　　很多中小型礦業(yè)公司也通過資本市場獲得了成長壯大所急需的融資。南非安格魯黃金公司已經在全世界多個國家上市交易，分別是約翰內斯堡交易所、紐約證券交易所、澳大利亞證券交易所、倫敦證券交易所、巴黎交易中心以及布魯塞爾交易中心。澳大利亞的埃奎諾克斯礦業(yè)公司（Equinox）于1994年在澳大利亞證券交易所上市。為了募集資金開發(fā)非洲最大的贊比亞盧姆瓦納銅礦項目，該公司在2004年中又完成了在加拿大多倫多證券交易所的股票公開發(fā)行上市，成為雙重上市公司。
　　
　　（二）并購方式更易為被并購方接受
　　
　　選擇合適的并購方式能夠提高并購成功的概率。斯特拉塔公司對加拿大鷹橋公司的并購方式主要是混合并購，這種并購方式既可以擴大企業(yè)規(guī)模以實現(xiàn)規(guī)模效應，又會減少競爭對手，加強其壟斷地位。原斯特拉塔公司的經營范圍主要是銅、煉焦煤、熱煤、鉻鐵、釩、鋅和鋁等產品，并購后增加了鎳、銅和白金等重要的礦產品，擴大了礦產品的經營范圍，尤其是鎳產品在世界上有了重要的市場地位。同時，斯特拉塔公司和鷹橋公司原來都有回收金屬材料再利用加工廠，又屬于橫向并購的范疇，可以減少競爭和增加市場份額。這樣，新公司在礦產品的結構上更為合理，營銷網(wǎng)絡也更為廣闊，提升了公司的綜合競爭實力。另外，混合并購的方式有效地規(guī)避了橫向并購所產生的“反壟斷審查”的麻煩，有助于斯特拉塔公司在與加拿大Inco鎳業(yè)公司的競爭中勝出。
　　
　　斯特拉塔公司收購鷹橋公司成功的一個關鍵原因，在于堅持了高價現(xiàn)金收購的策略，這可以減少鷹橋公司內部對收購的阻力。在對鷹橋公司的收購中，斯特拉塔公司遇到了兩個強勁的對手美國銅業(yè)公司菲爾普斯·道奇（PhelpsDodge）公司和加拿大Inco鎳業(yè)公司。2006年5月17日，斯特拉塔公司提出以每股51.17加元的價格收購鷹橋公司80%的股份。同年6月26日時，菲爾普斯·道奇公司表示，愿意以現(xiàn)金加股票的方式收購鷹橋公司。加拿大Inco鎳業(yè)公司也提出了自己的并購要約。由于Inco鎳業(yè)公司的并購遲遲沒有得到政府有關部門的批準，同時還要被迫迎戰(zhàn)美國菲爾普斯·道奇公司的收購，Inco鎳業(yè)公司最終退出了競爭。而斯特拉塔對道奇公司的勝利主要是因為堅持了現(xiàn)金收購的方式，價格為每股62.5加元，略高于道奇的出價62加元。道奇公司盡管出價不低，但采用的是現(xiàn)金加股票的方式，最終沒有得到鷹橋公司股東會的支持而失敗。
　　
　　四、并購后的整合
　　
　�。ㄒ唬┕芾碣Y源和人力資源整合
　　
　　企業(yè)間并購最終能否成功，很大程度上取決于雙方人力資源的整合。而人力資源整合中最為重要的是對管理層的整合。有效的人力資源整合一方面保持了原企業(yè)的穩(wěn)定經營，另一方面能夠進一步提高效率。斯特拉塔公司收購鷹橋公司后，留用了鷹橋的高級經理，并讓他們主管原來的公司業(yè)務。例如，鷹橋公司的首席運營官被任命為斯特拉塔集團鎳產品事業(yè)部的首席執(zhí)行官，負責斯特拉塔集團在全球范圍內鎳礦的運營和項目計劃。鷹橋公司鋁業(yè)前總裁被任命為斯特拉塔集團鋁產品事業(yè)部的首席執(zhí)行官。兩位執(zhí)行官都受邀加入斯特拉塔集團執(zhí)行委員會，并直接對斯特拉塔集團的首席執(zhí)行官負責。對這兩位高級管理人員的安排可以看出，斯特拉塔公司對原鷹橋公司的鎳產品管理團隊充分信任。這給了原鷹橋公司的管理人員和員工以信心，從而穩(wěn)定了原鷹橋的員工隊伍，有利于人力資源的整合。
　　
　　（二）企業(yè)文化和社會文化整合
　　
　　斯特拉塔集團公司的企業(yè)分布在約20個國家，同時在眾多的國家設有經營機構，它主要靠優(yōu)秀的企業(yè)文化來管理遍布世界各地的員工。斯特拉塔集團公司能夠最大限度地將責任和權利下放給各產品事業(yè)部。它認為這直接有助于使管理人員增強主人翁責任感，同時也使管理者有權力去迎接市場挑戰(zhàn)和把握市場機遇。斯特拉塔集團公司致力于吸引和保留各業(yè)務層次的最優(yōu)秀的人才，并為他們提供所需的資源。公司不分地區(qū)、國籍、膚色和語言，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機會、豐厚的薪酬以及公正、無歧視的工作環(huán)境，激勵每一位員工都為實現(xiàn)公司的目標貢獻力量。
　　
　　在大力實行全球化經營的同時，國際大型礦業(yè)公司重視實現(xiàn)本土化發(fā)展。必和必拓公司強調環(huán)境保護和采竭礦區(qū)的生態(tài)復原，努力做到員工和環(huán)境零傷害。與礦區(qū)當?shù)鼐用窈椭C相處，盡量為當?shù)鼐用裉峁┚蜆I(yè)機會和社區(qū)服務。公司董事會專門設立可持續(xù)發(fā)展委員會，負責評價公司政策對健康、安全、環(huán)境、社會等的影響，保證公司的聲譽。
　　
　　五、啟示
　　
　　近些年，我國礦業(yè)企業(yè)進行跨國并購的案例宗數(shù)和金額逐年大幅增加，開始進入到跨國并購的井噴期。以大型國有企業(yè)為主體，我國的礦業(yè)企業(yè)在對外并購中取得了一些成績，積累了寶貴的經驗，但失敗的教訓也不少。
　　
　　一些企業(yè)在“走出去”之前，沒有根據(jù)本企業(yè)發(fā)展的長期目標、自身的競爭優(yōu)勢和劣勢、國際國內經濟和資源環(huán)境等進行科學的分析和決策，僅僅是因為看到別的企業(yè)到國外買礦，自己就簡單模仿。事先缺乏科學的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略步驟，在一開始就決定了跨國并購的失敗。這幾年我國一些企業(yè)蜂擁而上，爭相購買國外的礦產資源，其中不乏盲目跟風的企業(yè)。
　　
　　一些企業(yè)在國內的專業(yè)化水平還不高，卻熱衷于到國外去尋求多元化的發(fā)展，這樣做的結果也不樂觀。在實施并購中，最好是先在國內進行并購，一者是積累經驗，二者是壯大實力，為跨國并購做好充分的準備。如果沒有成熟的并購企業(yè)資源整合經驗，同時缺乏足夠的實力以應對可能的失敗，貿然進行跨國并購會給企業(yè)帶來巨大的風險，甚至導致企業(yè)最終破產。
　　
　　有的企業(yè)在并購過程中，缺乏必要的談判技巧，最終失去主動權，導致交易失敗并蒙受損失。在這方面，企業(yè)不僅要學會用好國際上的知名中介機構，還要儲備本企業(yè)的國際并購人才，這樣才能掌控交易的各個環(huán)節(jié)，確保交易的成功率，避免被動挨打。
　　
　　跨國并購交易的成功只是并購最終成功的開端。更多的企業(yè)是在并購完成后，不能很好地整合各類資源和文化，而陷入無盡的麻煩和沉重的負擔之中。這些年這樣的例子不勝枚舉。企業(yè)一定要廣泛借鑒國際國內企業(yè)的經驗教訓，做好充分的思想準備和人才儲備，將被并購企業(yè)有機地融合到母企業(yè)中來，以發(fā)揮積極的協(xié)同效應，實現(xiàn)共贏。（國家行政學院學報）
　　
　　［參考文獻］
　　
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　（作者：徐杰，女，國家行政學院經濟學部教授，博士.）
　　
　　來源：國家行政學院學報